مذكرة حول التسويق

الخطة

المقدمة العامة
مقدمة الفصل الأول

: المفاهيم الأساسية للتسويق
المبحث الأول : ماهية التسويق
المطلب الأول : تعاريف حديثة للتسويق
المطلب الثاني : خصائص النشاط التسويقي
المطلب الثالث : العناصر الأساسية
المطلب الرابع : الوظائف التسويقية و أهدافها
المبحث الثاني : مفهوم سلوك المستهلك و مؤثراته
المطلب الأول : مفاهيم حول سلوك المستهلك
المطلب الثالث : العوامل الخارجية لسلوك المستهلك
المبحث الثالث : عملية اتخاذ القرار الشرائي
المطلب الأول : مراحل اتخاذ القرار الشرائي
المطلب الثاني : الأدوار التي يتخذها الأفراد في الشراء .

المطلب الثالث

: أنواع القرارات الشرائية
مقدمة الفصل الثاني : القوة البيعية .

المبحث الأول

: الوظيفة البيعية و إدارة المبيعات
المطلب الأول : أهمية الوظيفة البيعية و مفهوم التسويق الحديث
المطلب الثاني : إدارة المبيعات في التنظيم الهيكلي للمؤسسة
المطلب الثالث : الهيكل التنظيمي لإدارة المبيعات .

المبحث الثاني

: تأسيس القوة البيعية
المطلب الأول : اختيار رجال البيع .

المطلب الثاني

: برنامج و كيفية تدريب رجال البيع
المطلب الثالث : الإشراف على منذوبي البيع
المطلب الرابع : تحفيز منذوبي البيع
المطلب الخامس : تقييم أداء رجال البيع .

خلاصة الفصل الثاني

مقدمة عامة

تعرف الجزائر مؤخرا تحولات اقتصادية كبرى و بالخصوص بعد فتح أسواقها للاستثمار من طرف الشركات الأجنبية ، و بما أن السوق الجزائرية تفتقد إلى شركات توزيع كبرى في مجال التكنولوجيا الجديدة كالهاتف النقال على سبيل المثال ، و انحصاره على وحدات توزيع صغيرة هذا ما أدى إلى دفع مؤسسات أجنبية عديدة متخصصة في هذا المجال من أجل تسهيل هذا القطاع في الجزائر من أجل إشباع أكبر مستهلك .
و يمكن للمستهلك الجزائري الآن الاطلاع على السلع و المنتجات من خلال عدة موزعين قادرين على تلبية حاجاته المتجددة ، حيث أن المنافسة أثرت على الموزعين و أجبرتهم على تقديم مجهودات إضافية و تقديم أحسن للعروض كـ : توفير المنتجات المواكبة لآخر التكنولوجيا بالإضافة على تحسين الخدمات و المنافسة و الأسعار .
كما أنها تسعى على تلبية حاجات كل الشرائح الاقتصادية و تغطية كامل التراب الوطني و التركيز خاصة على إشباع حاجة المستهلك بالامتيازات ، و من هنا فالإشكال الذي يطرح نفسه ، ماذا يلزمنا لتسويق أحسن المبيعات ؟ و كيف يتم تأسيس قوة بيعية مثلي و كيف نسيرها .

















الإشكالية :
كيف يتم إنشاء قوة بيعية ؟ ما هو واقعها في المؤسسات الوطنية ؟
حتما سيقودنا هذا السؤال إلى عدة أسئلة تدعيمية و المتمثلة فيما يلي :
كيف تتعرف على المستهلك لاختيار أنسب أسلوب للوجه إليه ؟
ما ذا نعني بالقوة البيعية ؟
من هي الجهة المسؤولة عم إدارة القوة بيعية
كيف يتم تأسيس و تسيير القوة البيعية ؟
بعد طرح هذه التساؤلات نقوم بوضع الفرضيات التالية كمنطلق لدراستنا :
التعرف على المستهلك هو دراسة للعوامل المؤثرة فيه و بهذا يمكن استخلاص السلوك الذي سيتبعه .
القوة البيعية وسيلة محققة لأهداف المؤسسة ، و منه لها إدارة خاصة تشرف على تنظيمها و إعداد برامجها .
أما الأهداف المرجوة من هذه الدراسة فهي :
تشكيل صورة واضحة عن القوة البيعية .
توضيح مفهوم إدارة المبيعات تسويقيا و إعطاء الأهمية الكافية لجوهر التسويق ، و هو المستهلك ، و هذا بدراسة سلوكه من أجل التوفيق بينه و بين القوة البيعية المطبقة .
إظهار الدور الفعال الذي تلعبه القوة البيعية في المؤسسة و إبراز المكانة الهامة لرجل البيع.
يعود اختيارنا لهذا الأسلوب للأسباب التالية :
اختيارنا للقوة البيعية بدلا عن طرق التصريف الأخرى الناتجة عن عدم امتلاك المؤسسة للميزانية اللازمة لتغطية الإعلان ، و لا يمكنها التخصيص في السعر لإغراء المستهلك ، وأيضا عدم إلمام المؤسسة بالمعلومات الكافية عن المستهلك حتى نستطيع الإنتاج بالشكل الذي يناسبه .
يعتبر رجل البيع اليوم الواجهة الأولى التي تعكس صورة المؤسسة و هذا جلب نظرنا من طرف المؤسسات الضخمة التي تطبق هذا المبدأ ، حيث أنه يمكن للمؤسسة الحصول على كم هائل من المعلومات و هذا نتيجة الاتصال الشخصي بالزبون .
عدم الاهتمام الكافي للمؤسسة بفئة رجال البيع التي تعتبر عنصر فعال و محقق لأهداف المؤسسة و منه سنحاول إبراز هذه الأهمية .
تطور مفهوم البيع بوجهات تسويقية حديثة .
المشاركة في تنشيط البحث العلمي خاصة التسويق ، و جعل هذه الدراسة ترتبط بالواقع حتى تستفيد المؤسسات منها .
كما أننا اعتمدنا لحل هذه الإشكالية على كل من المنهجين التحليل و الوصفي و هذا بهدف جمع المعلومات و الحقائق على هذه الظاهرة و محاولة تفسيرها و تحليلها و هذا لتيسير الفهم للقارئ .
مع العلم بأن دراستنا محدودة ، نتيجة المدة التي لا تسمح لنا بالإلمام بجميع مبادئ القوة البيعية لذا سنركز عل بعض النقاط منها :
الاعتماد على التأسيس و التسيير فقط ( عدم التطرق للتنبوءات تقنيات المحاسبة ... إلخ ).
الاهتمام بإدارة المبيعات لحل مشكلة تصريف المنتجات في هذه المؤسسة .
و من أجل محاولة معالجو هذا الموضوع بشيء من التفصيل قمنا بتقسيم البحث إلى ثلاثة فصول ، و هي كالتالي :
الفصل الأول:
جاء لتذكيرنا بأهم المبادئ التسويقية ، و هذا لكوننا طلبة فرع إدارة أعمال ، ركزنا فيه بالأخص على أهم ما في العملية التسويقية و هو لمستهلك ، و هذا بدراسته من كل جوانبه أي المؤثرات التي تعمل على خلق السلوك التراثي الذي لا زال يعتبر لغزا بحيث حله هو مفتاح نجاح المؤسسة .
الفصل الثاني:
جاء تحت عنوان القوة البيعية ، فيه أربعة مباحث اهتمامنا بالتطرق إلى إدارة المبيعات ، كيفية إنشاء قوة بيعية و تسييرها .
الفصل التطبيقي:
جاء ملما بجميع الجوانب الخاصة بالمؤسسة ، حيث حللناه بشكل دقيق و مفصل لإمكانية و فهم الوضعية الحالية ، و إبراز أهمية القوة البيعية على مستوى الوحدة ، و اجتهادا منّا حاولنا وضع حل لهذه المؤسسة بناء على تم عرضه في الجانب النظري و إسقاطه على حالة هذه المؤسسة وفقا لوضعيتها و نتمنى أن نكون قد و فقنا في هذا الاقتراح .










مقدمة الفصل الأول:
إن مفهوم التسويق ليس حديثا كما يمكن أن نعتقد ، إذ أن الاقتصاديين الكلاسيكيين كانوا يعتبرون ان أرباب العمل عليهم الاستجابة دون أن تحفظ لرغبات الزبائن ، و دقة أكبر فإن المهمة الوحيدة لأرباب العمل حسب التحليل الاقتصادي هو توجيه إنتاجهم نحو المنتجات المطلوبة و هي الطريقة الوحيدة لعمل النظام الاقتصاد بشكل سليم ، و مع ذلك فإن ممارسة التسويق بهذا المفهوم لم تبدأ إلا في فترة ما بعد الحرب العالمية الثانية ، أي بعد عصر سيطرة الإنتاج .
فبعد هذه الفترة ظهر لنا أن مفهوم المستهلك هو نقطة بداية و نهاية النشاط التسويقي و عليه تعتمد الاستراتيجيات التسويقية الناجحة و منه نتطرق في هذا الفصل إلى تعريف التسويق و طبيعة النشاط التسويقي ، أي كل ما يتعلق بخصائص و وظائف و عناصر التسويق ، ما نتطرق كذلك إلى فهم معنى السلوك الشرائي للمستهلك و هذا لإمكانية تطبيق السياسات التسويقية الملائمة ، و خاصة فيما يتعلق بفهم رجل البيع للمستهلك الذي هو أمامه .



















المبحث الأول : ماهية التسويق .
المطلب الأول : تعاريف التسويق.
عرّف بعض الباحثين التسويق بأنه : " أداء مختلف أنشطة العمل التي توجه تدفق السلع والخدمات من المنتج إلى المستهلك النهائي "
عرفت الجمعية الأمريكية للتسويق AHA سنة 1985 بأنه : " العملة الخاصة بالتخطيط والتنفيذ و خلق و تغيير و ترويج و توزيع الأفكار أو السلع أو الخدمات اللازمة لإتمام عمليات التبادل و التي تؤدي إلى إشباع حاجات الأفراد و تحقيق أهداف المنظمة"
يرى فيليب كوتلر (1984 – 1996 ) أن التسويق هو " نشاط إنساني و يهدف إلى إشباع الحاجات و الرغبات الإنسانية من خلال عمليات تبادلية ".
التسويق نشاط يهدف إلى إقامة علاقة مستمرة و مربحة مع المستهلكين و عدة أطراف أخرى، و كذلك الحفاظ عليها و تدعيمها بشكل يؤدي إلى تحقيق كل الأطراف لأهدافهم ، و تحقيق هذه العلاوة من خلال القيام بعمليات المبادلة التي تراعي الطرفين ، و الوفاء بالوعود التي يقطعها كل الأطراف على أنفسهم "
التسويق ذل النشاط الذي يقوم بالتعرف على الحاجات الإنسانية و المساعدة في إيجاد السلع والخدمات التي يمكن أن تشبع هذه الحاجات و العمل على تعريف و إقناع المستهلكين بالسلع والخدمات المنتجة ، لذا فضلا عن تحريك المنتجات و ضمان توصيلها للمستهلك و بالسعر الذي يناسب مع قدراته بحيث يضمن إشباعه .









المطلب الثاني : خصائص النشاط التسويقي.
أولا التسويق عمليو هادفة:
تسعى العملية التسويقية على التعرف على حاجات و رغبات المستهلكين و تلبيتها بأقل جهد و تكلفة لتحقيقي الأرباح و ألأهداف المنتظرة دون المساس بمصالح المجتمع .
ثانيا: التسويق عملية مستمرة:
تبدأ عملية التسويق قبل عملية الإنتاج ، و هذا بدراسة السوق المستهدف لتلبية و رغبات المستهلكين وتستمر بعد الإنتاج و تدفع السلع و الخدمات إلى المستهلك النهائي ، و تصل أيضا إلى تقديم خدمات ما بعد البيع و تنتهي برضا الزبائن عن السلع .
ثالثا : التسويق عملية متكاملة:
تعد عملية التسويق عملية متكاملة أي أنها تنسق و تؤمن التكامل بين ميع المصالح لتنفيذ أحسن إستراتيجية تسويقية .
رابعا : التسويق عملية متطورة:
نقصد بالتطور أن التسويق يبث و يركز كذلك على امتلاك السلع و الخدمات التي سيطلبها الزبون غدا، و السعر الذي يكون على استعداد لدفعه تلك اللحظة .
خامسا : التسويق عملية معقدة.
هذا راجع لتطور و نمو الأسواق بشكل مستمر و منه تغير و تطور الحاجات و الرغبات و أيضا راجع إلى التقدم التكنولوجي و ظهور عملية التسويق الدولي .
سادسا : التسويق عملية تبادل المنافع:
جوهر التسويق هو تبادل المنافع و ليتم ذلك يجب توفر شروط المتمثلة في :
وجود طرفين على الأقل .
لدى كل طرف شيء ذو قيمة مرغوب فيه لدى الطرف الأخر .
القدرة على الاتصال بين الطرفين .
الحرية في القبول أو الرفض .
سابعا: التسويق عملية اقتصادية اجتماعية:
يعتبر التسويق عملية تهدف إلى إرضاء و إشباع المستهلك من جهة ، كما تعمل على إعطائه السعر الذي يتوافق و قدراته الشرائية ، و يمكن القول أن هناك حماية اجتماعية من جهة أخرى ، و عمل التسويق كذلك لصالح رواج الاقتصاد بكل دراساته الموجهة .

ثامنا : التسويق عملية إدارية:
يجب على رجال التسويق التحم في الإدارة التسويقية بشكل مدروس و هذا للوصول إلى الأهداف بكفاءة و فعالية كاملة كما يجب عليهم التكوين في هذا المجال بشكل مستمر.
المطلب الثالث : العناصر الأساسية في التسويق:
من خلال التعاريف السابقة يظهر لنا أنه من الضروري ذكر بعض المفاهيم الأساسية للتسويق التي تساعد على فهم النشاط ، غليكم هذه العناصر كالتالي :
أولا : الحاجات:
إن الحاجة هي شعور الفرد بالنقص و بنوع من التوتر ، و هي المفهوم الأساسي لدراسة التسويق فالإنسان لديه العديد من الحاجات التي يسعى لتحقيقيها أو إشباعها و تتضمن مجموعة الحاجات المادية كالطعام و الحاجات المعنوية كالأمان و الاحترام ، و الحاجات الفردية للمعرفة و تحقيق الذات حيث يسعى الفرد لتحقيق هذه الحاجات تدريجيا .
ثانيا : الرغبات
الرغبة هي مرحلة متقدمة من الحاجة ، و هي الوسيلة التي تستخدم في إشباع الحاجة مثل : يحتاج الفرد إلى التنقل ، فالرغبة في اختيار وسيلة النقل ، كذلك تختلف رغبات الفرد باختلاف الثقافة والحضارة و الشخصية ، و مهمة رجل التسويق هي تقديم سلع و خدمات تشبع الحاجات و تخلق تفضيلات لدى المستهلك لاقتناء سلع المؤسسة بدلا من السلع المنافسة .
ثالثا الطلب:
للفرد رغبات غير محدودة لكن بالمقابل لديه موارد مالية محدودة لذا فعليه اختيار المنتوجات التي تمده بأقصى إشباع ممن في حدود موارده ، و منه فطلب سلعة ما يتحدد برغبة الفرد في اقتنائها و قدرته الشرائية .
رابعا : المنتجات:
إن وجود الحاجات و الرغبات الإنسانية ، و الطلب عليها ، يستلزم أو يتطلب تواجد منتجات لإشباعها، فيقوم المستهلك باختيار المنتوج الذي يقدم له أفضل إشباع ممكن من بيم مجموعة المنتجات المتاحة ، و تكون عبارة عن سلع مادية ، خدمة أو فكرة ، مكان ، شخص ، تنظيم .
خامسا : التبادل :
هو جوهر العملية التسويقية ، إذ لا يمكن الحديث عن التسويق ظل الاكتفاء الذاتي ، و للتبادل أربع شروط يجب توفرها :
وجود طرفين على الأقل .
لكل طرف شيء ذو قيمة يقدمه للطرف الأخر .
أن يكون لكل طرف القدرة على الاتصال بالطرف الأخر و تسليمه هذا الشيء .
أن يكون لكل طرف الحرية المطلقة لقبول أو رفض عرض الأخر .
سادسا : المعاملات.
هي الوحدة الأساسية للتبادل ، في حالة الاتفاق بين الطرفين على عملية التبادل ، يمكن القول أن المعاملة قد تمت و محورها هو القيمة التي يحصل عليها الطرفين و يوجد نوعان من المعاملات هي :
المعاملات المالية : و هو المقابل الذي يدفعه المستهلك لحصوله عل السلعة أو الخدمة في صورة واحدت نقدية .
المعاملات الغير مالية : هي المعاملات التي لا تشمل مقابل في صورة وحدات نقدية و إنما في أشكال أخرى .
سابعا : الأسواق.
السوق تكون من كافة المستهلكين المحتملين الذين لديهم حاجة أ رغبة و لديهم الاستعداد و القدرة لإتمام عملية التبادل لإشباع هذه الحاجة .



















المطلب الرابع : الوظائف التسويقية و أهدافها
نشأت الحاجة على الوظائف التسويقية نتيجة لظهور عدة فواصل بين المنتج والمستهلك ، و تتمثل في فواصل جغرافية ، بمعنى أن المنتج يتركز في منطقة جغرافية يعجز المستهلك الوصول غليها ، كما أن هناك فواصل زمنية أي أن السلعة تنتج موسميا و الطلب يكون مستمرا خلال السنة إضافة إلى ذلك وجود فواصل المعلومات بحيث أن المنتج لا يعلم تواجد المستهلكين و لا قدراتهم الشرائية .
لذا وجب على رجل التسويق تجاوز هذه الفواصل و ذلك عن طريق وظائف التسويق و هي تلك العمليات المخصصة التي تتم أثناء التسويق للسلع و الخدمات و تنقسم إلى ثلاث وظائف هي :
أولا : وظائف متعلقة بعملية التبادل .
ا/- وظيفة الشراء:
تعتبر من الوظائف التسويقية الهامة و يدخل في نطاق هذه الوظيفة جميع المفاوضات الخاصة بعقد الصفقات و مراقبة تنفيذها .
ب/- وظيفة البيع :
تعتبر هامة حيث أنها تنطوي على جميع المعلومات و المجهودات الشخصية التي تبذل لإثارة الطلب على السلعة و تتم عملية البيع بطريقتين هما البيع الشخصي و الإعلام بالإضافة إلى الوسائل الأخرى لترويج المبيعات ، و يعرف البيع الشخصي و الإعلام بالإضافة الوسائل الأخرى لترويج المبيعات ، و يعرف البيع الشخصي على أنه مقابلة رجل البيع مع المستهلك وجها لوجه ، بغرض تعريفه بخصائص السلعة و إقناعه بشرائها ، و تعتبر وسيلة البيع الشخصي من الوسائل للوصول إلى هدف الإقناع .
ثانيا : وظائف متعلقة بالتوزيع
و يتعلق بجميع المجهودات التسويقية التي تهدف إلى تحقيق المنفعة الزمنية عن طريق التخزين والمكانية عن طريق التنقل .
أ/- التنقل : يعتبر من أهم الوظائف التي تمنح السلع المنفعية المكانية و تتضمن وظيفة عدة أعمال أهمها :
التخطيط و التوجيه .
التخزين .
ثالثا : وظائف تسهيلية
و تعمل هذه الوظائف على تسهيل الوظائف السابقة ، و هي تتكون من عدة عناصر أهمها :
أ/- التنميط و التدرج:
و يتضمن التنميط التوحيد القياسي ، و وضع المواصفات القياسية للإنتاج و تحديد رتبتها ، و تعرف هذه العملية بالتدرج ، فالتنميط هو مقياس لجودة و محدد لمواصفات ، حيث أنه يسهل عملية البيع و الشراء و تعاقد البائع مع المشتري على أساس سلعة تكون موضوع التعاقد ، أما عملية التدرج فتسمح بعرض المنتوجات برتب معينة و متفاوتة في بعض الصفات و الخصائص ، غذ يصبح في مقدرة كل طبقة من الطبقات المستهلكين الحصول عل الرتبة التي تلاءم مقدرته الشرائية.
ب/- تمويل التسويق :
تنطوي هذه الوظيفة على توفير نسبة من الأموال لتغطية تكاليف العملية التسويقية أثناء انسياب السلع من المنتج إلى المستهلك .
ج/ تحمل الخطر:

تتعرض معظم المؤسسات إلى الكثير من الأخطار منها الطبيعية المتمثلة في الحريق ، الفيضانات ، و هنا الأخطار الاجتماعية السرقة و الاختلاس و الأخطار الشخصية كإصابة العمال و هناك من ألأخطار التي يمن التصدي لها ومواجهتها و منع حدوثها و أخرى لا يمكن منعها و تحويلها و بالتالي على المؤسسة تحملها و تفاديها مستقبلا

.

د

/- المعلومات التسويقية:

و تعتبر من أهم الوظائف التي يقوم بها رجل التسويق ، من خلالها يمكن معرفة الرغبات الحالية و المستقبلية للمستهلك ، حيث أنها من الوسائل العلمية التي تساعد على حل لمشاكل التسويقية ، و يمكن الحصول عليها من عدة مصادر أهمها

:

البيانات المكتبية .
البيانات الأولية
أهداف التسويق:
يعتبر نشاط التسويق من الأنشطة الرئيسية في أي منشأة اقتصادية كانت تجارية أو خدماتية و ذلك بجانب نشاط الإنتاج بعد تحقيق التكامل بينهما بهدف تحقيق الربح على جانب تقديم خدمة نافعة للمجتمعات فعالية المنشأة تتمثل في تحقيق هدفها النهائي الممثل في :
إنتاج سلعة بالمواصفات و الجودة المناسبة و تقديمها للمستهلكين الملائمين بالسعر المناسب و في المكان المناسب والوقت الملائم و تتلخص أهداف التسويق في العناصر التالية :


تقديم السلعة المناسبة: و هي السلعة التي تحقق المنافع الحقيقية للمستهلكين و التي تشبع احتياجاتهم و رغباتهم و تتفق مع ميولهم و أذواقهم و تكون قد صممت بالمواصفات و الشكل و الجودة التي يرغب فيه المستهلك .
تقديم السلعة لمستهلكين المناسبين: إن لكل سلعة سوقها الذي يتصف بمجموعة من خصائص معينة تميزه عن سوق السلع الأخرى لذلك على المنتج أن يتعرف على هذه الخصائص قبل أن يقد سلعته في السوق .
تقديم السلعة في المكان المناسب: و يقصد بالمكان المناسب ذلك المكان الذي يمن للمستهلك الحصول منه على السلعة التي يحتاج إليها بأقل مجهود و تكاليف ممكنة و وقت ممكن .
تقديم السلعة بالسعر المناسب: و يقصد بذلك السعر الذي يتفق مع القدرة الشرائية للمستهلكين و في نفس الوقت يحقق للمنتج عائد معقول .
تقديم السلعة في الوقت المناسب : و يقصد بالوقت الملائم الوقت الذي تقدم فيه السلعة للمستهلك في السوق ، حيث أنه يجد المستهلك السلعة حيث يشعر بالحاجة إليها .


















المبحث الثاني : مفهوم سلوك المستهلك و مؤثراته .
المطلب الأول : مفاهيم حول سلوك المستهلك.
تعتبر دراسة لمستهلك مجال واسع و معقد إلى حد كبير ، حيث تتعدد وجهات النظر التي تعالج هذا الموضوع ، و عليك كمدير تسويق أن تبحث من بين هذه الآراء ما يتناسب لتفسير و توقع سلوك مستهلكيه ، إذ أنه كلما توفر لدى رجال التسويق الفهم الكامل لهذه العوامل كان تأثير الإستراتيجية التسويقية مباشرا و قويا .
كما أن السلوك الاستهلاكي يتضمن كافة العمليات و المراحل التي يقوم بها الأفراد للحصول على المنتجات و الخدمات و استخدامها و بما فيها اتخاذ قرار الشراء نفسه .
و سلوك المستهلك النهائي هو الأفعال و التصرفات و النمط الذي يتبع المستهلك في سلوه للبحث أو الشراء أو الاستهلاك أو الاستخدام أو التقييم للمنتجات و الخدمات التي تشبع حاجاته و رغباته .
و من تم فإن دراسة السلوك الاستهلاكي و القيام بالبحوث و الدراسات اللازمة في هذا المجال ، صار لها أهمية بالغة في وضع الاستراتيجيات التسويقية ، و ذلك لأن تفهم العوامل الدافعة إلى السلوك الاستهلاكي ، و المؤثرة على استجابة و مراحل الشراء للمستهلك ، يمكن أن تعاون رجال التسويق عند وضع و تخطيط سياسات و عناصر المزيج التسويقي الفعالة ، و التي تتضمن أفضل استجابة من المستهلك .
المطلب الثاني : لعوامل الداخلة في سلوك المستهلك.
تتعد النظريات و النماذج التي تعاملت مع سلوك المستهلك في محاولة منها لتفسير سلوكه التعرف على العوامل التي تدفعه لهذا السلوك و من أهم النظريات التي تعرضت لسلوك النظرية السلوكية التي تؤكد على أن سلوك المستهل يتم وفق التركيبة التي تعتمد على دراسته مجموعة من المؤثرات لفرية والجماعية المؤثرة في سلوك المستهلك و هي المؤثرات الفردية الدوافع و التعلم و الاتجاهات والإدراك، و من المؤثرات الجماعية الجماعات الأولية التي ينتمي إليها الفرد و العناصر الثقافية .
الدوافــع:
اختلف الكثير من الكتاب في تعريف Drives إلا أننا يمكن أن نقول أن الدوافع هي القوى الكامنة التي تحرك الأفراد نحو إتباع سلوك معين أي أنها حاجة أو رغبة أو شيء معين يؤدي بالإنسان إلى أن يتصرف بطريقة ما ، هذه القوة الدافعة تتأتى م حالة من القلق نتيجة عدم القيام الفرد بإشباع حاجة معينة و حتى يمكن للأفراد إشباع هذه الحاجات فإنهم يسعون إلى اقتناء و استهلاك السلع و الخدمات .


الإدراك:
يمثل الإدراك العملية التي تتشكل فيها الانطباعات الذهنية للفرد عندما يلتقي و ينظم و يفسر مؤثراته وطالما أن الإدراك يؤدي إلى التفكير و التفكير يؤدي إلى أحداث التصرف فإنه رجل الإعلان يهتم بدراسة عملية الإدراك .
ويؤثر ذلك بطبيعة الحال على إدراك المستهلك للإعلان و للرسالة الإعلانية و من تم يجب أن يتأكد المعلنين أن الرسالة الإعلانية و استقبال المستهلك لها قد تم بالطريقة المرغوبة .
التعــلم :
إن كل من الدوافع الإدراك هما نتائج لعملية التعلم التي يمر بها المستهلك ، و يشير التعليم إلى تلك المتغيرات الدائمة التي تحدث في سلوك الفرد نتيجة الخبرة و يؤثر التعلم على كل من قيم ، اتجاهات، شخصية ، و ذوق المستهلك و و غيرها من الجوانب السلوكية .
الشخصية :
إن مفهوم الشخصية يعكس تلك الاستجابة السلوكية الدائمة و المتسقة لتلك المؤثرات التي يواجهها الفرد، فالرد يميل إلى أن يكون عدوانيا ، أو متسامحا بصورة متسقة ، و هو يميل على أن يكون اجتماعيا متفتحا أو ذو شخصية منغلقة ، و هو يمكن أن يميل على حب القيادة و السيطرة أو يميل إلى أن يكون تابعا مطيعا .
الاتجاهات :
اتجاهات المستهلك هي عبارة عن استعدادات متعلمة مسبقا للإدراك أو التصرف نحو شخص ما ، أو شيء ما ، أو فكر ما ، و قد تكون هذه الأشياء ، منتجا معينا ، أو علامة معينة ، أو خدمة معينة ، أو شركة محددة ، أو متجر ، و يعتقد كثير من رجال التسويق أن الاتجاهات تعد عاملا جيدا بالسلوك الشرائي للمستهلك .








المطلب الثالث : العوامل الخارجية لسلوك لمستهلك.
الثقافة:
الثقافة هي مجموعة معقدة من الرموز و لحقائق المتولدة في المجتمع و التي تنتقل من جيل على جيل كأساس محددة و منشاة للسلوك الإنساني و قد تكون هذه الرموز غير ملموسة في الاتجاهات و القيم ولغة التخاطب و الكتابة و قد تكون في شكل ظاهر مثل الشكل العمراني و الأدوات المستخدمة والمنتجات و سلوك المستهلكين .
ليس هناك شيء يستطيع أن يغير ثقافة الجمهور المستهدف ن خلال فترة قصيرة و تربط الكثير من قرارات المستهلك بتأثير البيئة التسويقية .
الطبقات الاجتماعية:
يمكن ترتيب الأفراد من حيث مكانتهم الاجتماعية عن طريق تقسيم الأفراد إلى على عدة طبقات اجتماعية يمكن استخدام العديد من الأسس في هذا المجال و لكن الأكثر شيوعا هي الدخل و المهنة والأسرة .
الجماعات الرجعية:
هي مجموعة من الأفراد يتم استخدامها كنقطة مرجعية بواسطة أفراد آخرين و ذلك عندما يقوموا بتكوين اعتقاداتهم ، و اتجاهاتهم و قيمهم و سلوكهم ، فكل فرد منّا قد يستخدم جماعة مرجعية لتكوين اعتقاداته و قيمه أو سلوكه نحو منتج معين أو خدم معينة ، و يمكننا التمييز بين ثلاثة أنواع من الجماعات المرجعية و التي تظهر كل منها تأثيرا مختلفا على الأفراد .
#جماعات العضوية:
هي تلك الجماعات التي تعتبر الفرد عضوا فيها و ينتمي إليها ، و انضمام الفرد إلى هذه الجماعة قد يؤثر في سلوكه الشرائي حيث يميل الفرد شل الآخرين في الجماعة .
# جماعات الطموح:
هي تلك الجماعات التي ينتمي الفرد و يرغب في الانتماء لها .
# جماعات التجنب:
و هي تلك الجماعات التي يتفادها الفرد و لا يرغب أن ينتمي إليها أو أن يدركه الآخرون بأنه عضو فيها ، و من هنا فإن الفرد يتصرف بطريقة تبعده عن مجرد تفكير الاخرين أنه ينتمي إلى هذه الجماعات .


الأسرة :
تعد الأسرة نوعا من الجماعات المرجعية حيث أنها تستخدم بواسطة الفرد كنقطة مرجعية يتقي منها ويشكل تلك المعلومات اللازمة لتكوين اعتقاداته الشخصية و سلوكه حيث أن التأثير الخاص بالأسرة على المستهلك يكون عاليا جدا .
قادة الرأي:
بعض الأفراد يمارسون تأثيرا قويا على السلوك لشرائي للأفراد الآخرين فالفنانين و الأطباء ورجال الدين و المشاهير و أناس آخرون لهم مراكز مرموقة في عقل المستهلك يعرفون بقادة الرأي فإذا كانت جماعة ما ترتبط بلاعب أو نادي معين و كان و كان هذا اللاعب أو النادي يستخدم منتجا معينا فإن جميع أعضاء هذه الجماعة في الغالب سيرغبون في اقتناء هذا المنتج .




















خلاصة الفصل الأول:
من خلال هذا الفصل يمكن استخلاص النتائج التالية :
# يهتم التسويق بالحاجة الحقيقية للمستهلك .
# يعمل التسويق على إيصال الخدمة أو السلعة على أحسن وجه للمستهلك .
# يعمل التسويق على اتخاذ السعر المناسب .
# يقوم التسويق بعملية الترويج للسلعة أو الخدمة المنتجة .
# سلوك المستهلك يظهر لنا فقط من خلال لحظة الشراء .
# يتأثر المستهلك بمجموعة من الداخلية و الخارجية .
و كنتيجة عامة يعتبر المستهلك مفتاح نجاح جميع الاستراتيجيات التسويقية ولفهم سلوكه يجب الإلمام بجميع العوامل (داخلية و خارجية ) الممكنة و المتاحة و هذا لإمكانية تسبيق حركته و اتجاهاته لتطبيق اسلم سياسة تجارية أو تسويقية مرادة ، و هذا هو الحال عند تطبيق قوة بيعية ، إذ يعتبر رجل البيع الواجهة الأساسية ، التي يقوم بمواجهة المستهلك و ربطه بالمنتوج.

















مقدمة الفصل الثاني:
مرت الوظيفة البيعية بعدة مراحل و عدة تطورات فعبارة إدارة المبيعات لاقت رواجا و قبولا من الإداريين منذ سنة 1920 و ذلك في ضوء التطورات العلمية ، و خاصة في طرق و نظم البيع و من أهم العوامل التي ساعدت على إبراز إدارة المبيعات ، حرية المبادرة من طرف المؤسسة لتحقيق أهم أهدافها التي اجتاحت آنذاك إلى إدارة تقوم بتصريف منتجاتها بعد المشاكل التي تعرضت لها و التي عرقلت تسويق المنتجات .
و في هذا الإطار سوف نتطرق في هذا المبحث إلى بعض المفاهيم الأساسية التي تخص طبيعة وإدارة المبيعات قبل معالجة موضوع دراستنا المتمثل في القوة البيعية لأنه من المنطقي التكلم على الإدارة التي تتكلف بالتخطيط و التسيير لما قبل القيام بعرض هذا الموضوع .





















المبحث الأول : الوظيفة البعية وإدارة المبيعات .
المطلب الأول : أهمية الوظيفة البيعية و مفهوم التسويق الحديث.
أسهمت التطورات الجديدة في مفهوم التسويق في إبراز الأهمية النسبية للوظيفة البيعية و المرتكزات الأساسية التي يجب أن يقوم عليها الأداء البيعية و ذلك حتى يمكن للمؤسسة التعامل مع الأوضاع الجديدة في السوق و خاصة ظهور المستهلك كقوة لها تأثيرها في تخطيط الإستراتيجية التسويقية للمؤسسة .
أسس التسويق الحديث:
أن المستهلك هو نقطة الارتكاز لأية إستراتيجية تسويقية ، و أي جهود في هذا الاتجاه يجب أن تبدأ بالتعرف على حاجات و رغبات المستهلكين ثم انتاج السلع و الخدمات التي يمكن أن تلبي هذه الحاجات والرغبات .
إن الإدارة التسويقية الحديثة يجب أن تتبنى نظاما فعالا للمعلومات التسويقية ، يبرز من خلاله الدور النشيط لبحوث التسويق كأداة إستراتيجية يمكن أن تكون الرافد الرئيسي للمعلومات اللازمة عن الأسواق و المستهلكين بصورة مستمرة و منتظمة .
إن ربحية المؤسسة تنبع من قدرتها على تحقيق مستويات أعلى من الاشباع لحاجات ورغبات المستهلكين و لا يوجد أي تناقض بين مفهومي الربيحة والتسويق الحديث .
إن عملية التنسيق و تبادل المعلومات داخل المؤسسة تمثل القاعدة الأساسية التي ينطلق منها دور غدارة التسويق ، كما أن أداءها الفاعل لدورها يكون من خلال التنسيق بينها و بين مختلف إدارات المؤسسة و بالذات إدارة المبيعات ، و هي بهذا التوجه إنما تؤكد تكاملية الأداء العام للمؤسسة .
ينطوي التسويق على نظامين إنساني و ينبني ، و هذا يملي على صانعي القرار التسويقي (يجب) مسؤوليات اجتماعية نعم الإنسان و البيئة فالنشاط التسويقي يجب أن قادرا على تقديم مساهمات بناءة في مجال الرفاهية الاجتماعية للفرد و المجتمع ، كما أنه ( أي التسويق ) مسؤول عن مجارة حركة الأحداث الحضارية في البيئة ، فالعادات و القيم الحضارية في البيئة، فالعادات و التقاليد و القيم الحضارية الثقافية تلعب دورا هاما في عملية التسويق الحديث ، و لا يمكن للإدارة التسويقية إغفال ذلك ، و أثره على صناعة القرار التسويقي .




المرتكزات الأساسية لمفهومي البيع و التسويق .

المصدر

: الدكتور الأستاذ ناجي معلا- الأصول العلمية في إدارة المبيعات ص 35 .

المطلب الثاني

: إدارة المبيعات في التنظيم الهيكلي للمؤسسة

.

تعتبر إدارة المبيعات جزء من المبيعات جزء من ميدان التسويق ، فهي أساسا تتضمن الأنشطة المتعلقة بالحصول على طلبات العملاء و القيام بالأعمال الإدارية و منه يمكن تقييم وظائف إدارة المبيعات إلى مجموعتين

:

إدارة النشاط البيعة

:

و هي بدرها تشتمل مجموعة الوظائف التالية

:

تخطيط النشاط البيعي المشاركة في رسم السياسات داخل المؤسسة و وضع الميزانيات التقديرية الخاصة بالمبيعات و تكاليف البيع .
تنظيم النشاطات البيعية من خلال تخطيط هيكل فعال و تنظيم الجهود البيعية .
تنفيذ النشاطات البيعية مع الإدارات الأخرى كالتسويق و المشتريات ... إلخ .
تنسيق النشاطات البيعية مع الإدارات الأخرى كالتسويق و المشريات ... إلخ .
الرقابة و إجراء تقييم على النشاطات البيعية كتحليل المبيعات .
إدارة القوى البيعية: و تشمل ما يلي :
اختيار رجال البيع .
تدريس رجال البيع .
حفز رجال البيع .
تعويض رجال البيع .
تقييم أداء رجال البيع .
و يمثل هذا الجانب من إدارة المبيعات موضوع اهتمامنا ، ومنه اعتبر وجود إدارة المبيعات داخل المؤسسة مهما و من أهم مزايا وجودها داخل التنظيم الإداري ما يلي :
# إمكانية اختيار الأشخاص على أساس الخبرة و الكفاءة اللازمة لإدارة أعمال البيع .
# تفرغ الأشخاص لأعمال البيع دون بقية أعمال المؤسسة و هذا ما يساعد على زيادة مهارتهم في إدارة أعمال البيع .
# التدريب اللازم للأشخاص و ذلك نظرا لتخصصهم في عمل واحد ،# ولأن التدريب يحقق كفاءة عالية في تحقيق أهداف المؤسسة ،# من انتظام العمل و سهولة إدارته وتنفيذه .
# إمكانية القيام بالأبحاث و الدراسات المختلفة عن أعمال البيع و كما سبق الذكر فقد مرت إدارة المبيعات بعدة مراحل و كان لزاما أن يتغير موقعها .
أولا : مراحل تطور إدارة المبيعات ضمن إدارة التسويق:
لقد تطور الهيكل التنظيمي لإدارة المبيعات عبر الزمن تماشيا مع تغيرات المحيط الخارجي و الداخلي للمؤسسة ولمراحل التالية تعبر عن ذلك .
المرحلة الأولى:
كانت الإدارة الرئيسية هي التي تقوم بتصريف المنتج و توزيعه و تخطط و تنظم لأعمال البيع ، كانت أهم مسؤوليات مدير المبيعات الإدارية تتركز على الرقابة و السيطرة على رجال البيع .
المرحلة الثانية:
ديمومة أهمية إدارة المبيعات بالمؤسسة و كذلك احتفاظها بموقعها الهام داخل التنظيم الهيكلي للمؤسسة، فبالإضافة إلى مهمتها التقليدية و المتمثلة في إدارة رجال البيع توسعت مهامها لتشتمل مهام جديدة هي:
الاعلان كوسيلة لإغراء المستهلكين .
دراسات السوق : البحوث التي تقام لمعرفة أدوات وعادات المستهلكين
المرحلة الثالثة :
بعد ظهور وظيفة لتسويق إدارة المبيعات محصورة في وظيفتها التقليدية (إدارة رجال البيع ) في حين أصبحت غدارة التسويق هي التي تقوم بجميع الوظائف الأخرى ، و أصبحت إدارة المبيعات ضمن مسؤوليات هذه الإدارة .
المرحلة الرابعة:
في هذه المرحلة تم استخدام التخطيطي التسويقي و كانت إدارة المبيعات ضمن مسؤوليات هذه الإدارة.
المرحلة الخامسة:
أصبحت إدارة المبيعات في موقع حساس نظرا للمهام المكلفة بها و التي تتمثل في المساهمة والمشاركة في تخطيط السياسات و اتخاذ القرارات التسويقية و هذه زيادة عن مهام إدارة رجال البيع منه أصبحت في نفس مستوى إدارة التخطيط و التسويق .
و يوضح المخطط الموالي وضعية إدارة المبيعات في التنظيم الهيكلي لمؤسسات حيث أصبح مدير التسويق هو المشرف على مدير المبيعات و مدير التخطيط التسويق .

وضعية إدارة المبيعات في التنظيم الهيكلي للمؤسسة

.

Source – Nikewilson op-cit – 135

ثانيا : أهداف إدارة المبيعات:
تعتبر غدارة المبيعات قطاعا مثل باقي القطاعات و الإدارات الأخرى المشكلة للمؤسسة لإدارة الإنتاج، إدارة التمويل ... إلخ كل هذه الأعمال والإدارات تعمل وفق إستراتيجية واحدة ، و أهداف واحدة لا تتعارض فيما بينها ، و حتى يمكن الإلمام بأهداف المبيعات يمكن عرضها كما يلي :
الأهداف الكمية:
و هي أهداف قصيرة المدى والتي يجري تحويلها وحدات تغيرت فيها بين فترة و أخرى و تتمثل أساسا في :
# تحقيق اكبر عدد من المبيعات بصورة تسمح بالمساهمة في تحقيق الربح ،# هذا الأخير أصبح يعبر عن صحة و مستقبل المؤسسة ،# فأهداف مدير المبيعات تنظم حسب هذا التفكير ،# و تحقيق هذا الحجم لا يعتد على إدارة واحدة بل يتوزع بين كل افدارات المشكلة للمؤسسة
# الحصول على نصيب من السوق .
# العمل على إبقاء تكلفة البيع دخل الحدود .
# القيام بعملية البيع بكامل الطرق مما يتيح للمؤسسة تصريف كل المنتجات .
# إضافة مناطق بيع جديدة أي اكتساب عملاء جدد .
# تقديم سلعة جديدة
الأهداف النوعية :
هي الأهداف التي تتعلق بتحقيق أهداف المؤسسة البيعية و الترويجية طويلة الأجل و تتمثل فيما يلي :
# دفع الوسطاء إلى التعامل مع السالعة ..
# خدمة المستهلكين الماليين أي الاتصال بالعملاء الحاليين و تلقي أوراقهم .
# إنشاء تفضيل لدى العملاء للعلامة التجارية . الحصول على تعاون الموزعين في تخزين و ترويج المنتجات .
# إبلاغ العملاء بصفة دائمة بالتغيرات التي تطرأ عل السلعة أو الخدمة المقدمة .
# الحصول على تعاون الموزعين في تخزين و ترويج المنتجات .
# إبلاغ العملاء بصفة دائمة بالتغيرات التي تطرأ على السلعة أو الخدمة المقدمة .
# مساعدة العملاء على إعادة بيع السلعة المشتراة .
# تجميع المعلومات التسويقية ورفعها إلى الشركة .
# رفع الروح المعنوية للوسطاء .
المبحث الثالث : الهيكل التنظيمي لإدارة المبيعات .
تختلف المؤسسة من حيث الهداف و الاستراتيجيات و المهام بالتالي يختلف تنظيم إدارة المبيعات ، وعليه فإن تنظيم جهاز البيع داخليا يتمثل في الطرق التالية :
# تنظيم على أساس جغرافي .
# تنظيم على أساس العملاء .
# تنظيم على أساس مركب .
الأساس الجغرافي:
يقوم المشروع الكبير في غالبية الأحيان و خاصة عدما تتوسع أعماله البيعية بتقسيم خط السلطة حسب المناطق الجغرافية و يستخدم هذا التقسيم بصفة خاصة عندما يكون هنالك أعداد ضخمة من العملاء موزعين على مناطق جغرافية منتشرة ، و يختلون في حياته و طلباتهم أو في عادتهم الشرائية و إذا اختلفت أشكال البيع باختلاف المناطق الجغرافية أو إذا كان الطلب قويا على المنتجات في مناطق معينة دون أخرى من الأسباب الواضحة لتطبيق هذا التقسيم و اتساع حجم الاسواق وزياد ة عدد المستهلكين و ضخامة المهام البيعية .
و يعتبر التقسيم الجغرافي أسهل الطرق لتقسيم مهام البيع إلى وحدات يمكن الإشراف عليها ، و ذلك أن التنظيم المركزي يصبح عبئا ثقيلا على عاتق مدير المبيعات و لذلك توكل الأعمال و السلطات إلى الخط الثاني بمهام البيع في مناطق محدودة ، كما يتم تقسيم السوق
و يعتبر التقسيم الجغرافي أسهل الطرق لتقسيم مهام البيع إلى وحدات يمكن الإشراف عليها ، و ذلك أن التنظيم المركزي يصبح عبئا ثقيلا على عاتق مدير المبيعات و لذلك توكل الأعمال و السلطات إلى الخط الثاني بمهام البيع في مناطق محدودة ، كما يتم تقسيم السوق إلى مناطق يطلق عليها مناطق البيع و التي يمن إعادة تقسيميها إلى فروع إلى فروع أخرى .
كما يمكن من خلال هذا التقسيم التحكم في المشاكل المحلية و دراستها من قبل مديري المناطق كما أن العديد من الأسئلة و الاستثمارات التي يواجهها المستهلكون المحليون يمكن الرد عليها بسرعة بواسطة مديري الناطق ، ما يسهل التقسيم من الإشراف المباشر على منذوبي البيع مع زيادة الخدمات مع زادة الخدمات المقدمة للمستهلكين و تقوية مركز المشروع في جميع المناطق البيعية إ لا النفقات الإدارية تزداد بسبب إزدواج مكاتب البيع و ظهور مشاكل التسوبيق بين جهود مديري المناطق المختلفة .
الأساس السلعي:
حسب هذه الطريقة تقسم أعمال البيع على اثنين أو أكثر من مساعدي مدير المبيعات حيث يختص كل واحد بتوجيه عمليات البيع المتعلقة بكل سلعة على حدى .
و عندما تقسم السلطة بهذه الطريق يحتاج المر إلى أكثر من قوة بيعية واحدة ، على سبيل المثال يعتبر توزيع المنتجات بواسطة قوة بيعية واحدة غير اقتصادي في الشركات والتي لها خط إنتاجي متعدد ، ذلك يحتاج عمال البيع الذين يتعاملون في النوع الأول إلى درجة من التدريب والمرونة للحصول على مهارات و تحقيق الوفرة الناشئة عن استخدام نوع واحد من القوى البيعية ، كما أن هناك نوع أخر من التقسيم القائم على أساس السلعة و لذي يمتاز بالازدواج الوظيفي لكل من السلعة الأولى و السلعة الثانية كما يمتاز بأن كل قسم له موظفوه المخصصون و المستقلون عمليا عن هذا النوع يستخدم في حالات خاصة تخرج التنظيم البيعي أو التقسيم لطبيعي لأعمال البيع و يمتاز بارتفاع النفقات ، إلا أن القرار الذي يتخذه المشروع لتطبيق التنظيم على أساس نوع السلطة يتوقف عن الإجابة عن النوع التالي :
هل الفوائد الناتجة عن التخصص على أسا السلعة توازي الزيادة في النفقات ؟
فإذا كانت الإجابة بالإيجاب فغن من الحكمة تطبيق التقسيم على أساس السلعة ، و ذلك أن المزايا التي تعود على المشروع من جراء استخدام مندوبي البيع المتخصصين والذين يركزون على بيع سلعة متخصصة يجب أن يتم مقارنته بالنفقات الفعلية ، مما أن الفوائد الناتجة عن القوى البيعية المتخصصة تعتبر كبيرة بالنسبة للشركات التي تقوم بانتا خط منتجات مختلفة و كذلك بالنسبة لهؤلاء الذين يوجهون مشاكل بيعية فريدة عند تسويق ما تطرحه من سلع .
الأساس حسب العملاء:
تصلح هذه الطريقة عندما يكون استهلا السلعة بواسطة جماعات مختلفة من المستهلكين و التي تمتاز باختلاف المشاكل البيعية بالنسبة لكل جماعة منهم ، حيث تباع السلع الإنتاجية لعدد من المصانع والتي يكون لها استخدامات متخصصة في كل مصنع ، ما أن المستهلك النهائي يختلف عن المشتري الصناعي في حاجاته المختلفة ، لذلك التخصص في أعمال البيع يون مبنيا على أساس الاختلاف في جماعات المستهلكين ، كما تقوم بعض الشركات و خاصة في مجال بيع السلع التسويقية بتنظيم المبيعات بعد اختيار منافذ التوزيع ، كما أن المشاكل الناتجة عن التعامل في المجالات المتسلسلة تختلف عن مشاكل التعامل مع تجار الجملة أو المستهلكين الصناعيين أو أسواق التصدير حيث يلزم استخدام تعبئة خاصة أ بيانات مختلفة أو علامات تختلف باختلاف طرق التوزيع كما تختلف مشاكل الإعلان و ترويج المبيعات باختلاف منافذ التوزيع .
لذلك فقد يستلزم هذا التطبيق برامج تدريب فعالة و مؤثرة ، كما يتم تقسيم أعمال البيع التنفيذية على أساس منافذ التوزيع .

مخطط رقم

– 04 - التنظيم على أساس العملاء

المصدر

: علي ربايعة ، فتحي دياب / إدارة المبيعات ص 29

مخطط رقم

-03 – التنظيم على أساس سلعي

المصدر

: علي ربايعة ، فتحي دياب / إدارة المبيعات ص 28

الأساس المركب

:

في بعض الأحيان قد لا تكون الأسس السابقة الكافية لتنظيم أنشطة وفعاليات المؤسسة ، الأمر الذي يدفع بها إلى استخدام طريقتين أو أكثر من أسس تنظيم الوظائف في آن واحد ، و هو ما يمكن أن تطلق عليه الأساس المركب في التنظيم ، كأن يتم تنظيم وظيفة البيع على أساس سلعي أولا من خلال تخصيص وحدة إدارية مسؤولة عن بيع مادة أو مجموعة المواد ، فبعد ذلك يتم تقسيم كل وحدة من هذه الوحدات و تنظيمها على أساس جغرافي ، و ربما على أساس العملاء ، و المخطط التالي يوضح لنا ذلك . و استنتاجا لما سبق يمكن القول أن :
# هذه الأسس لا يمكن اتخاذها تنظيم المؤسسة بصفة عشوائية بل على المؤسسة اختيار الأساس الذي يلائم ظروفها الخاصة .
# ليس بالضرورة أن تتبع المؤسسة في تنظيم وظائفها أساسا واحدا ،# إذ يمكن لها التنويع في استخدام هده الأسس .
بصفة عامة يمكن القول بأن تعريف إدارة المبيعات يتغير بتغير الأفكار الإدارية ، كما أن الأهداف قابلة للتغيير و لا يمكن تصور تنظيم هيكلي مثالي لمؤسسة ما و ذلك لاختلاف قيود و إمكانيات أهداف كل مؤسسة و إن التنظيم السليم هو ذلك الذي يتغير ليعكس أهداف المشروع .

المخطط رقم

-5- التنظيم المركب

المصدر

: احمد شاكر العسكري ، إدارة المبيعات ، مرجع سابق ص 35

المبحث الثاني

: تأسيس القوة البيعية .

بعد أن تطرقنا إلى تحديد وتعريف إدارة المبيعات ، و هيكلها التنظيمي في المبحث السابق ، اتضح أن وضيفتها الأساسية تتمثل في تصريف المنتجات و هذا إلى جانب مكونات المزيج الترويجي ، و تعتبر أو خطوة في تأسيس القوى البيعية قبل عملية التوظيف في تحدي الموارد البشرية التي يمكن أن تعمل في المؤسسة التي يقصد بها مهام رجال البيع ، تحديد الحجم الأمثل ، للقيام بهذه المهام ، و هذا لتحقيق أهداف المؤسسة و من تم يأتي الخطوة الثانية و المتمثلة في تحديد أهم الوسائل التي تضمن العمالة وتحقق الأمثل و الجيد من طرف رجال البيع ، و تكمن هذه الوسائل في نظام التعويضات ، و أخيرا مختلف الاستراتيجيات البيعية التي تعمل بها المؤسسة .
المطلب الأول : تحديد مهام رجال البيع :
يظهر دور إدارة المبيعات و أهميتها عندما تحاول التوفيق بين رجال البيع و الأعمال أو المهام التي يجب أن يقوموا بها ، فالمهمة تختلف حسب السلع ، و حسب الزبائن ، فأداء رجل البيع خاضع بدرجة كبيرة على هذا التوفيق فإذا كان صحيحا أمكن ذلك من تحقيق نتائج إيجابية ، أما إذا كان خاطئا فلا يمكن في أي حال إظهار و تحقيق نتائج .
و تحتوي كل مهمة جانبين أساسين ، الجانب الروتيني ، و الجانب الإبداعي ، و هذا الواجب من إدارة المبيعات دراسة القوى البيعية بالشكل الكافي حتى يمكن وضع رجل البيع في المكان الصحيح .
أولا : أنواع رجل البيع .
حسب الدراسات التي أقيمت في الولايات المتحدة الأمريكية سنة 1969 ، فإن هناك أربعة أنواع من رجال البيع :
رجل البيع التجاري:
يقوم رجل البيع التجاري بتنمية علاقات طويلة الأجل مع مجموعة من المستهلكين و غالبا ما يكون عمله روتينيا متكررا و يطبق هذا الشكل من البيع على السلع إلى توزيع في أسواق مستقرة ومعروفة ، وفي هذه الحالة فإن الاعلان و وسائل الترويج الأخرى تكون أكثر أهمية من البيع الشخصي ، واحدى المسؤوليات الهامة لرجل البيع التجاري هي مساعدة الموزعين على زيادة مبيعاتهم عن طريق المساعدة من جوانب الترويج المختلفة في نقاط العرض .
رجل البيع المساعد :
هذا الرجل مسؤول عن زيادة مبيعات الشركة عن طريق مساعدة الموزعين في جهودهم البيعية وتتركز مهمته الأساسية في إقناع و استمالة المستهلك النهائي لشراء السلعة من الموزع ، فمثلا رجل بيع الدوية يعتبر رجل بيع مساعد إذ يحاول زيارة الزبون و إقناعه بشراء هذه السلع .
رجل البيع الفني :
يتعامل رجل البيع الفني مع زبائن المؤسسة الحاليين محاولا زيادة مشترياتهم من سلع الشركة ، و هذا عن طريق الخدمة و المشورة الفنية لهم ، و غالبا ما يحتاج هذا الشخص إلى خلفية تقنية على مستوى مرتفع من التعليم ، و كثيرا ما يبيع مباشرة إلى المستخدمين الصناعيين و يقضي معظم وقته في تعريف العملاء الصناعيين بالخصائص الفنية للسلع وصفاتها الجديدة ، كما أنه يساعدهم في حل المشاكل التي تنشأ عن وصفاتها الجديدة ، كما أنه يساعدهم في حل المشاكل التي تنشأ عن تركيب الآلة ، و يساعدهم على إدماج السلع التي يبيعها في الآلات و لذا فإن حل مشكلة الزبائن تعد أمرا مهما بالنسبة للمؤسسة .
رجل بيع الأعمال الجديدة :
تقتصر مهمته الأساسية في الحصول على عملاء جدد ، أو تحويل العملاء المحتملين إلى عملاء حقيقيين ، و ينادي بعض المتخصصين في التسويق بضرورة تقييم قوة البيع في الشركة إلى قسمين ، الأول يركز على الاحتفاظ بالعملاء بينما يختص الثاني في تحويل العميل المحتمل إلى حالي ، والمنطلق الكامن وراء هذا التقييم هو أن المهارات المطلوبة لكل قسم تختلف و هذا لما بتطلب الاحتفاظ بالعملاء على أداء روتيني ، بينما البحث عن العملاء و تحويلهم إل فعليين يحتاج إلى قدرتن و براعة وابتكار ، لذا تختلف إدارة طرق المجموعة الأولى عن طرق المجموعة الثانية و التي تتميز بمعدل تنقلات مرتفع .
و الشكل الموالي يوضح درجة الأداء الروتيني منة درجة الإيداعي حسب مهام رجال البيع و هو كالتالي :
مهمة رجل البيع : نوع رجل البيع
رجل البيع يسلم الطلبيات فقط .
رجل البيع الزبائن و يقدم الاستثمارات
رجل البيع يزور الزبائن مع أخذ الطليات
رجل البيع مساعد
رجل البيع فني
رجل بيع المنتوجات الملموسة
رجل بيع المنتجات غير الملموسة

مهمة إبداعية
مهمة روتينية

نلاحظ في الشكل أعلاه أن مهمة رجل البيع تنقسم إلى قسمين أو جانبين روتينية و إبداعية ، حيث نرى بأن الذي يسلم البائع لا يقوم بالأداء إبداعي بل عمل معتاد عليه ، في حين نرى بأن رجل بيع شركات التأمين الاجتماعي أكثر إبداعية نظرا لكثرة المنافسة في مجالات المؤسسات المالية ، فهو رجل بيع متنقل يحاول إقناع العملاء ،بالتعامل مع مؤسسته نظرا إلى المزايا التي تقدمها .
ويقوم بمحاولات كثيرة حتى يرضي العميل ، و يتم ذلك بعرض شروط و خصائص المؤسسة ، مميزاتها عن باقي المؤسسات ، أي استعمال نقاط قوة المؤسسة و نقاط ضعف المؤسسة الأخرى .
ثانيا : الأعمال المحددة لرجل البيع :
يحدد كل من Kotler et Dubois في مجموعة تتكون من النقاط التالية :
# التنقيب : و يتعلق الأمر بالبحث عن زبائن جدد .
# التصنيف : و هو التعريف بالأولويات بين الزبائن المقدم لهم الخدمة .
# الاتصال : و هو توصيل المعلومات المتعلقة بسلع و خدمات المؤسسة للزبائن .
# البيع : يقدم عدة مراحل ،# التقرب من الزبون ،# الإعانة التجارية ،# إجابة للمعارضات ،# انجاز البيع .
# الخدمة : نصائح ،# مساعدات تقنية أو مالية إضافة على خدمة تسليم السلعة .
# تجميع المعلومات : يقوم البائع بتجميع المعلومات الصالحة للمؤسسة و المغلقة بالسوق و بتحرير بصفة منتظمة تقريران حول زياراته و النتائج التي حصل عليها .
المطلب الثاني : تحديد حجم القوة البيعية .
يجد المشرفون على رجل البيع صعوبة في تحديد الحجم الأمثل لهذه القوى ، ، فمن جهة يريدون تغطية السوق و من جهة أخرى يريدون تقليل التكاليف ، لذا لا بد من الموافقة بين القيود و الأهداف ، و يعتبر مدل دوران قوة البيع أي ترك رجال البيع للمؤسسة إما عن طريق التقاعد أو الاستقالة أو الفصل ... إلخ أحد العناصر الهامة عند تحديد قوة البيع و يمكن تعريف الحجم الأمثل بأنه :
# العدد الإجمالي الذي بإمكانه تحقيق أهداف البيع الشخصي .
# الحجم الإجمالي للربح يحقق الربح الأمثل .


# بأنه الحجم الذي إذا أضفنا له رجل البيع فإن زيادة الربح سوف تكون أقل من زيادة التكاليف ،# في الحين لو خفضنا عدد رجال البيع فإن انخفاض البيع سوف يكون أكبر من انخفاض التكاليف
أولا : العوامل المساعدة على تحديد حجم القوى البيعية:
عند تحديد هذا الحجم لا بد من احترام العوامل التالية :
طبيعة الأهداف:
تختلف إمكانية و حجم كل مؤسسة ، لذا تختلف الأهداف فهناك من تهدف إلى تحقيق حصة السوق ، و هناك من تهدف إلى تحقيق حجم المبيعات .
القيود المرتبطة بالموارد :
هناك موارد مالية و مادية و كثيرا ما تستعمل عند تحديد الحجم .
جاهزية المعلومات:
لتعيين العدد الأمثل لا بد من وجود معلومات كافية عن الأداء السابق و من بين هذه العوامل :
# المبيعات الإجمالية للسوق .
# الزبائن الإجماليين .
# المبيعات المتوقعة و المحققة .
# عدد الزيارات الممكنة .
ثانيا : طرق حساب الحجم الأمثل للقوى البيعية:
و انطلاقا من تعريف الحجم الأمثل للقوى البيعية استنتج بعض الكتاب عدة طرق لحسابه و هي كالتالي:
1. طريقة الجهود السابقة:
رجل البيع حقق نتاسج سابقة في ظروف معينة ، و تشمل هذه النتائج حجم المبيعات و رقم الأعمال ، عدد الزبائن زادهم رجل البيع ، و حسب خبرة مدير المبيعات فإنه يحدد عدد رجال البيع حسب هذه الجهود ، و لتحقيق هدف معين من طرف رجال البيع ، يلزم الوصول إلى نسبة معينة من الجهود السابقة ، فإذا كانت النسبة تفوق المائة فإننا بحاجة إلى عدد إضافي من رجال البيع ، أما إذا كانت النسبة أقل من المائة فإن العدد سوف ينخفض ، أما إذا أبقي على حاله فإن العدد سيبقى كما هو .

2. طريقة عبئ العمال:
و هي الطريقة الأكثر استعمالا من طرف المؤسسات ، و تقوم هذه الطريقة على تحديد حجم القوى البيعية على أساس توزيع عبئ العمل بالتساوي بين رجال البيع و تطبيق هذه الطريقة يكون كالتالي مصاحبا بمثال لفهم المراحل :
المرحلة الأولى :
تصنيف عملاء المشروع (الزبائن) وفقا لحجم المبيعات المتوقع من كل منهم و يشمل هذا التقسيم كل من العملاء الحاليين و المرتقبين إلى مجموعات أو أصناف .
قد يكون التصنيف وفقا لمعايير أخرى غير حجم المبيعات (نوع العمل الذي يمارسه هذه العميل مثلا ) المهم أن التقسيم يعكس حجم المجهودات البيعية المطلوبة لخدمة كل مجموعة من العملاء .
نفرض أن المشروع يتعامل مع 1030 عميل و التقسيم يتم وفقا لحجم المبيعات .
المرحلة الأولى : عملاء ذات حجم كبير و عددهم 200 عميل .
المجموعة الثانية : عملاء ذات حجم تعامل متوسط و عددهم 350 عميل .
المجموعة الثالثة : عملاء ذات تعامل محدود و عددهم 480 عميل .
المرحلة الثانية :
بتحديد عدد الزيارات المطلوب القيام بها لكل عميل ، و متوسط الوقت الذي يستغرقه رجل البيع في كل زيارة ، و هذا يتم وفقا لما يراه رجل البيع نفسه و بفرض أن إدارة المشروع قدرت ما يلي :
المجموعة الأولى : تحتاج لزيارة كل أسبوعين و الوقت المطلوب لكل زيارة هو 60 د .
المجموعة الثانية : تحتاج لزيارة كل شهر و الوقت المطلوب لكل زيارة هو 30 د .
المجموعة الثالثة : تحتاج لزيارة كل شهرين و الوقت المطلوب لكل زيارة هو 20 د .
إذا ساعات العمل المطلوبة لكل مجموعة من العملاء خلال السنة تظهر في الجدول التالي :

جدول رقم

(1) عدد الزيارات السنوية المطلوبة لكل مجموعة

.

المجموعة

عدد الزيارات في السنة

مدة الزيارات

ساعات العمل السنوية لكل عميل

الأولى

26

20

د

26

ساعة

الثانية

12

30

د

6

ساعات

الثالثة

6

20

د

2

ساعتين

المرحلة الثالثة :
تحديد حجم العمل المطلوب لتغطية السوق أو جميع العملاء .
المجموعة الأولى : 200 × 26 ساعة عمل سنوية لكل عميل 5200 ساعة .
المجموعة الثانية : 350 × 6 ساعات عمل سنوية لكل عميل 2100 ساعة
المجموعة الثالثة : 480 × 2 ساعة عمل سنوية لكل عميل 960 ساعة .
منه إجمالي الساعات للعمل السنوية هو 8260 ساعة عمل .
المرحلة الرابعة:
تحديد وقت العمل المتاح لكل رجل من رجال البيع :
نفرض أن عدد ساعات العمل المحددة لرجل البيع في الأسبوع هو 40 ساعة عمل و أن رجل بيع السوق يعمل 48 أسبوع في السنة بعد خصم الإجازات الاعتيادية و المرضية و خلافه فإن عدد ساعات العمل السنوية لرجل بيع تساوي 40 (ساعة في الأسبوع ) × 48 (أسبوع عمل ) = 1920 ساعة عمل سنوية .
المرحلة الخامسة:
توزيع الوقت المتاح رجل البيع بين أعمال مختلفة التي يمارسها ، و ذلك لأن ليس كل الوقت متاح له مخصص للاتصالات بالعملاء فقط ، و إنما جزء كبير من هذا الوقت يستغرق في أعمال غير بيعية .
نفرض أن الدراسة العملية للوقت اللازم للأعمال المختلفة لرجل البيع في احدى الشركات قد أثبت مايلي :
أعمال بيعية 40 % من الوقت الكلي منه لدينا 768 ساعة عمل في السنة .
أعمال غير بيعية 30% من الوقت الكلي منه لدينا 576 ساعة عمل في السنة .
سفر و تنقلات 30 % من الوقت الكلي منه لدينا 576 ساعة عمل في السنة .
المرحلة السادسة:
تحديد رجال البيع المطلوبين و حجم القوة البيعية و ذلك بقيمة حجم العمل المطلوب لخدمة السوق ككل (جمع قناة العملاء ) على الوقت المتاح للأعمال البيعية لكل رجل بيع كالتالي :
حجم القوة البيعية = 8620 ( حجم العمال المطلوب لخمة السوق ÷ 768 سا الوقت المتاح للأعمال البيعية .
حجم القوة البيعية = 10.75 = 11 رجل بيع .
و تتميز هذه الطريقة بالسهولة بالإضافة لمراعاتها للمجهودات اليبيعية التي تختلف من فئة عملاء للأخرى ، لكن عليها الأخذ بعين الاعتبار ما يلي :
#عدم مراعاة هذه الطريقة للاختلاف في درجة استجابة العملاء داخل الفئة الواحدة التي تتلقى نفس المجهودات .
# تفترض هذه الطريقة قيام رجال البيع باستخدام وقتهم بنفس الدرجة من الكفاءة ،# و هذا غير صحيح فبعضهم يعمل في مساحة جغرافية محدودة و يستطع توفير وقت التنقلات وزيادة الوقت الفعلي المتاح و يحصل العكس بالنسبة لرجل البيع الذي يحمل منطقة جغرافية غير محدودة .
3. طريقة الزيارة المتوقعة:
و هي طريقة تأخذ بعين الاعتبار الإمكانيات المالية و تعطى بالعلاقة التالية :

حيث الحجم الأمثل : n
عدد الزيارات الممكنة : VI
عدد الزيارات لكل رجل بيع : Vq
4. الطريقة الجدية:
تعتمد هذه الطريقة أساسا على مقارنة التكاليف الإضافية الناتجة عن استخدام كل رجل من رجال البيع، بالإيرادات الإضافية الانتاجة عن المبيعات لزيادة القوى البيعية بوحدة واحدة ( رجل بيع إضافي ) .
و بالتالي ينصح بزيادة القوى البيعية طالما الإيراد الإضافي يزيد عن التكلفة الإضافية ، غذ أن ذلك يكون مربحا للمشروع ، و يجب التوقف عن أي إضافة إذا زادت التكاليف الإضافية عن الإيراد الإضافي ، و لتطبيق هذه الطريقة يجب توفر كل من البيانات حول الإيرادات الإضافية و بيانات حول التكاليف الإضافية إذ يتم كما يلي :
المرحلة الأولى:
حساب الإيرادات الإضافية لكل مجموعة تتضمن عدد معين من رجال البيع بحيث : الإيرادات الإضافية = قيمة المبيعات الإضافية - تكلفة الزيادة في المبيعات .
المرحلة الثانية:
و يتم ذلك بتحديد التكلفة الإضافية الناتجة عن زيادة في عدد رجال البيع بحيث :
التكلفة الإضافية = التكلفة الثابتة + العمولة المكررة لرجل البيع
المرحلة الثالثة :
و يتحدد العدد الأمثل لرجال البيع و القوة البيعية بمقارنة إجمالي الربح الإضافي في الإيرادات الإضافية بالتكلفة الإضافية .
و هنا يتحدد العدد الأمثل عند رجال البيع الذي يحقق زيادة صافي الربح قبل رجل البيع الذي يحقق خسارة فيه ، و يعتبر هذا الحجم الأمثل الذي ينص على أنه الحجم الذي إذا أضفنا له رجل البيع فإن زيادة الربح سوف تكون أقل من زيادة التكاليف ، في حين لو حفظنا عدد رجال البيع فإن انخفاض الربح سوف يكون أكبر من التكاليف ، بالرغم من أن هذه الطريقة تعتبر منطقية و من أسلم الطرق الخاصة بتحديد حجم القوة البيعية إلا أن أصحابها تطبيقا في الحياة العملية و هذت لأنها :
1. تتطلب من المنشأة تحديد التغيرات المتوقعة في المبيعات و علاقاتها بالمستويات المختلفة من الجهود البيعية / ممثلة في زيادة عدد رجال البيع ، بالإضافة لضرورة تأشير رقم المبيعات بالأعداد المستخدمة من رجال البيع فكثير من الشركات تفشل في ذلك .
2. تتغير هذه الطريقة غير مناسبة عندما ترجع الزيادة في المبيعات بالدرجة الأولى لعوامل أخرى غير البيع الشخصي ، مثل الإعلان و وسائل ترويج المبيعات .
3. إضافة إلى فشلها ي الأخذ بعين الاعتبار ردود الفعل المتمثلة من جانب المنافسين أو أثر استثمار طويل الأجل في جهود البيع الشخصي .
المطلب الثالث : نظام التعويضات :
إن جزءا هاما من عملية إدارة القوى البيعية يتمثل في وضع السياسة الخاصة بتعويض مندوبي البيع عن الجهود التي يبذلونها ، و يجب أن يرتكز برنامج التعويض في نظام يضمن إعطاء المندوب مقابل العمل الذي قام به ، و يتضمن هذا التعويض كافة المبالغ النقدية أو العينية التي تقدم إلى المندوب ، كمقابل للأعمال و الواجبات المسندة إليه ، و الجدير بالذكر أن البرنامج المثالي للتعويض يجب أن تتوفر فيه عناصر الحفز و الاستمالة لدى مندوب البيع بما يدفعه إلى تحقيق الأهداف الخاصة به بالإضافة إلى الأهداف الأساسية للمؤسسة .
أهداف برنامج التعويض: إن الهدف الرئيسي لأي برنامج لتعويض مندوبي البيع هو تلبية احتياجاتهم المالية في لحظة زمنية معينة ، فإن أي برنامج تعويض تتبناه المؤسسة يجب أن يصمم بالطريقة التي تضمن تحقيق الهدفين التاليين :
تحفيز مندوبي البيع بما يساعد على تحقيق الأهداف المحددة من قبل الإدارة سواء كانت هذه ألأهداف في شكل مبيعات أو أي هدف آخر، و لا بد من الإشارة هنا إلى أن وجود برنامج مناسب وحيد لتعويض مندوبي البيع من شأنه أن يكون بديلا جزئيا للإشراف على الأداء البيعي ، نظرا لأن وجوده يساعد على توجيه جهود مندوبي البيع في الاتجاه الذي يحقق أهداف المؤسسة .
تحقيق مبدأ الثواب و العقاب بحيث يأخذ كل مندوب ما يستحقه من جانب مندوبي البيع و مكافآتهم .
خصائص برنامج التعويض الفعال:
إن البرنامج الفعال للتعويض يجب أن تتوفر فيه خصائص معينة إذا ما أرادت إدارة المبيعات تحقيق الأهداف المنوطة بها .
أن البرنامج الفعال للتعويض يجب أن يضمن للمندوب مستوى من الدخل الثابت يتناسب مع مستوى المعيشة السائد .
يجب أن يتضمن برنامج التعويض من عناصر الحفز ما يكفي لاستمالة مستويات أعلى من ناحية إنتاجية مندوب البيع .
إن البرنامج الفعال للتعويض يجب أن يعتمد على العدالة و الإنصاف و يرى شتاينزك في هذه الصفة عنصرا أساسيا في برنامج التعويض .
إن برنامج التعويض يجب أن يكون قادرا على جذب و استمالة جهود مندوبي البيع من ذوي الكفاية الإنتاجية العالية و الإبقاء عليهم .
إن برنامج التعويض يجب أن يضمن بقاء مندوبي البيع و استمرارهم لدى المؤسسة ، بمعنى البرنامج يجب أن يتضمن عناصر الحفز ما يكفي لإغراء و استمالة هؤلاء المندوبين للبقاء في المؤسسة ، فالمعروف أن معظم مندوبي البيع الذين يتركون العمل مع المؤسسات التي يعملون فيها إنّما يفعلون لأسباب تتعلق بالجانب المالي ، حيث توفر لهم المؤسسات الجديدة إغراءات مالية و شروط دفع أفضل .
يجب أن يكون البرنامج التعويضي سهل الفهم و واضح إلى الدرجة التي لا يقبل التأويل واختلاف التفسير ، حيث يجب أن يكون كل مندوب قادرا على فهم حيثيات و آليات البرنامج بحيث يستطيع المندوب تحديد دخله عند مستويات أداء معينة .
المرونة ، فبرنامج التعويض الجيد يجب أن يراعي التباين الموجود في كل وضع بيعي ، فمثلا يجب مراعاة اعتبارات خاصة بالمناطق البيعية و المنتجات ، والظروف الخاصة بكل مندوب.
إن برنامج التعويض الفعال يجب أن يطوي في ثناياه إمكانيات توجيه مندوبي البيع نحو الأهداف الأساسية للبرامج البيعية بصفة خاصة و المؤسسة بصفة عامة .



الخطوات الرئيسية في تصميم برنامج التعويض :
تعتبر عملية تخطيط و تصميم برنامج تعويض مندوبي البيع واحدة من أصعب المهام التي يتحملها مدير المبيعات في مؤسسة الأعمال الحديثة ، و يوضح الشكل الخطوات الرئيسية الواجب إتباعها عند تصميم البرنامج الفعال لتعويض مندوبي البيع .

































طرق تعويض مندوبي البيع:
من أكثر طرق التعويض شيوعا و استخداما من قبل المؤسسات ثلاث وهي :
أولا: طريقة الراتب الثابت Straight Salary :
تعتبر طريقة الراتب الثابت من أسهل طرق التعويض فهي تكون من مبلغ ثابت من التعويض الذي يدفع على فترات زمنية منتظمة لمندوب البيع لقاء أداءه جهد بيعي معين و بالرغم من السهولة التي نطوي عليها تطبيق هذه الطريقة إلا أنهت لا تصلح لكافة الأوضاع و عموما فإن الأوضاع التي تتناسب مع هذه الطريقة ما يلي :
تناسب طريقة الراتب الثابت الوضع الذي يكون فيه الهدف الرئيسي لمندوب البيع هو تحقيق مهام معينة .
تناسب طريقة الراتب الثابت المرحلة التي تتم فيها تطوير و تصميم الوظيفة البيعية أو المنطقة البيعية حيث لا تكون مجالات النشاط فيها محددة بشكل واضح يمكن معه قياسها.
تصلح طريقة الراتب الثابت في الأوضاع التي يقوم بها مندوب البيع بواجبات بيعية تتصف بدرجة عالية من الروتين في أدائها.
تناسب طريقة الراتب الثابت الأوضاع التي تؤدي فيها الواجبات البيعية بواسطة عدد من الأفراد ففي هذه الحالة يصعب تحديد المساهمات التي يكون كل مندوب قد قدمها .
تصلح طريقة الراتب الثابت في الأوضاع البيعية التي يتطلب فيها البيع فترة طويلة من المفاوضات.
مزايا طريقة الراتب الثابت:
يمكن إيجاز المزايا المرتبطة بطريقة الراتب الثابت على النحو التالي :
توفر الطريقة درجة كبيرة من الشعور بالأمان لمندوب البيع .
تساعد على بناء درجة من الثقة و الولاء للمؤسسة .
سهولة إدارة الرواتب بهذه الطريقة فالعمليات مرتبطة بها نتيجة ثبات و تكرار المقاييس المستخدمة في الدفع .
إن الطريقة تزود إدارة المبيعات بالمرونة الكافية .
تنتج هذه الطريقة لإدارة المبيعات بدرجة أكبر من الرقابة المالية على مندوبي البيع .
إن طريقة الراتب الثابت تساعد على الاهتمام بشكل أكبر بالعملاء و محاولة تقديم خدمة أفضل لهم .

عيوب طريقة الراتب الثابت:
يتطلب التقييم الموضوعي لطريقة الراتب الثابت ضرورة القيام باستعراض أهم العيوب التي ترتبط بتطبيقها فهناك عيبان رئيسيان هما :
من أهم الانتقادات الموجهة إلى هذه الطريقة هو عدم ربط التعويض المالي الذي يتقاضاه المندوب مع مستوى معين من الأداء الوظيفي .
حجة أخرى تقف ضد هذه الطريقة و هي غير قادرة على تزويد مندوبي البيع بأي حوافز مباشرة خاصة عندما تكون المساهمات بعضهم أكبر من الآخرين ، فإن طريقة الراتب الثابت تنطوي على مفهوم الكيل بمعياريين فهي تكافئ ذوي الأداء المنخفض و تظلم ذوي الأداء المرتفع .
ثانيا : طريقة التعويض بالعمولة فقط Straight commission :
طبقا لهذه الطريقة فإنه يتم تعويض مندوبي البيع على أساس ربط التعويض بمستوى معين من الأداء وفي معظم الأوضاع فإن العمولات تدفع على أساس حجم المبيعات الذي يحققه المندوب .
مزايا طريقة العمولة:
يساعد تطبيق هذه الطريقة على تحقيق المزايا التالية :
تقدم الطريقة مستوى عالي الحفز لمندوب البيع حيث يقوم تطبيق هذه العملية على أساس وجود علاقة بين الأداء البيعي لمندوب البيع .
يرتكز تطبيق طريقة العمولة على أساس العدالة و الإنصاف و ذلك بسبب النظام العادل للثواب و العقاب الذي توفره هذه الطريقة .
تزود هذه الطريقة مندوبي البيع بدرجة عالية من الحرية و المرونة في تأديتهم لأعمالهم حيث توفر لمندوب البيع الشعور و الاستقلالية في التصرف و الأداء .
ميزة أخرى تقترن بتطبيق هذه الطريقة ، و تتعلق بالجانب الإداري من عملية التعويض .
تساعد طريقة التعويض بالعمولة على الحد من الجدل الذي يمكن أن يثيره المندوب حول عدم العدالة في تعويضه .
عيوب طريقة العمولة:
عدم قدرة الإدارة عل الرقابة المباشرة على مندوبي البيع .
طريقة العمولة غالبا ما تقود إلى تركيز جهود المندوب على العملاء الحاليين .
إن ما تتصف به العمولات من تذبذب للنتيجة الموسمية التي تتصف بها مبيعات بعض الأصناف يمن أن تكون مصدر إحباط لدى بعض المندوبين .
طريقة التعويض على أسس متعددة:
تعتبر الطريقة التي تعتمد على أكثر من أساس في تعويض مندوبي البيع من أكثر الطرق شيوعا ، وبرنامج التعويض الذي يعتمد على هذه التعددية يحاول الجمع بين الطريقتين أو ثلاثة من طرف التعويض السابق شرحها ، و الحقيقة أن لتطبيق كل برنامج مقتضيات و مبررات تطبيق كافية و هذه الطرق هي :
طريقة الراتب مع العمولة Salary plus commissions
طريقة الراتب مع المكافأة Salary plus Bonus
طريقة الراتب مع العمولة والمكافأة Salary plus commission plus Bonus
المطلب الرابع : استراتيجيات بيعية معاصرة .
تخدم هذه الاستراتيجيات التوجه الحديث للتسويق بتلبية حاجات و رغبات المستهلك ، و لقد تم تطوير الاستراتيجيات البيعية التالية :
البيع الاستثماري .
بيع الأنظمة .
أسلوب التفاوض .
بيع الفريق .
بناء العلاقات .
أولا : إستراتيجية البيع الاستثماري:
تتمثل في النصائح و الإرشادات التي يقدمها رجل البيع للمشتري و تركز هذه الإستراتيجية على الربحية التي سيحتفظ بها المشتري من خلال شرائه للسلعة عن طريق خفض للمصاريف الإنتاج أو زيادة الدخل ، و هذا الأسلوب يتطلب من رجل البيع التعرف على الطرق و الأساليب التي يتبعها عملائه في تحقيق الأرباح من أجل معرفة إقناعهم من أجل الشراء .
ثانيا : إستراتيجية بيع الأنظمة .
تنطوي هذه الإستراتيجية على قيام المؤسسة البائعة بتقديم مجموعة متكاملة من السلع و الخدمات والمساعدات الإدارية للمشتري ، و إستراتيجية بيع الأنظمة المتكاملة تتطلب من رجل البيع التعرف على طبيعة العمليات التجارية أو الصناعية للمشتري و بالتالي الحصول على إذن مسبق للمشتري المنتظر لتحديد احتياجاته .
و على رجل البيع الاتجاه على صلات قوية مع مراكز الشراء الخاصة عندما يتطلب الوضع تجديد عقد الشراء .
ثالثا : إستراتيجية التفاوض:
المقصود بها إتاحة الفرصة لتحقيق الفائدة لكل من البائع و المشتري و يطلق على هذا الأسلوب بإستراتيجية قيد و استفد ، و أخيرا هذه الإستراتيجية قائمة على الصراحة بين فريق البائع و المشتري ، و هي واضحة لا غموض فيها و يجري من خلالها تبادل معلومات موثوقة من غير لبس أو تلاعب بالكلمات .
رابعا : إستراتيجية بيع الفريق:
وفقا لهذه الإستراتيجية تقوم إدارة المبيعات بتكوين فريق بيعي متخصص و يشكل هذا الفريق ما يسمى بالمركز البيعي ، حيث مهمة هذا الفريق هي تقديم المعلومات و الإرشادات إلى المؤسسة المشترية أ المتوقع أن تقوم بالشراء و تصلح هذه الإستراتيجية للمؤسسة الصناعية كالتي تقوم بتصنيع أجهزة وأنظمة الحاسوب (Micro Soft ) و تعرض منتجاتها على الشركات الأخرى و في هذه الحالة يتطلب الأمر فريق بيع يتكون من ثلاث أشخاص .
رجل المبيعات .
رجل متخصص بالتطبيقات .
مهندس الأنظمة .
كذلك تفيد هذه الإستراتيجية لبيع أنظمة الاتصالات و التجهيزات الطبية للمستشفيات و المراكز الصحية.
خامسا : إستراتيجية بناء العلاقات:
تقوم هذه العملية على أن عملية البيع و الشراء بين الطرفين قائمة و مستمرة و عملية تتطلب من البائع التعاون و الالتزام مع المشتري و إرضاء لحاجاته و رغباته لأن العملية البيعية لا تتوقف في صفقة بيعية واحدة ، و هذه العملية مهمة في ضمان مصلحة الطرفين من جهة و من جهة أخرى هي أسهل للبائع من يبدأ علاقات جديدة مع المشتري الذي لا يعرف عنه شيئا ، و إن التسوق المعاصر يركز على الالتزام وإرضاء الزبون الحالي للمؤسسة أفضل من البحث عن زبائن ججدد لأنه أكثر مردودية .






المبحث الثالث : تسيير القوة البيعية .
بعد ضبط المؤسسة لأهدافها ، و إستراتيجيتها ، نظام التعويضات لها ، حجم قوتها البيعية ، عليها الآن أن تحدد و تفكر طريقة تسييرها ، و من أجل ذلك على مدير المبيعات اختيار تدريب إشراف ، تحضير و تقييم ممثليها .
المطلب الأول : اختيار رجال البيع.
احتلت وظيفة البيع في عصر طابعه التكنولوجيا أهمية خاصة فالأسواق قد تغيرت تغيرا جذريا يفوت تغيير التسويق ذاته ( فالمنظر الحالي لها ) ، و البائع في المستقبل سيغذو بحاجة إلى أن يكون أفل تعليما و أكثر كفاءة فنية ، فهو لن يكون بائعا فحسب و إنما مستشارا لعملائه أيضا ، و هو ينبغي أن يكون قادرا على :
فهم حاجات العميل و مشكلاته .
التحدث ، و ربما التفكير بمنطق العملاء .
فهم كامل و دقيق لعمليات عميله و التسهيلات اللازمة .
العمل على مستوى الإدارة .
يتوقف نجاح إدارة المبيعات في جزء كبير منه على حسن اختيار العاملين فيها ، بالنظر لما ينجم عنه من نتائج تتعلق بسمعة المشروع و رقم أعماله و نتائج التدريب ، فضلا عن دوره في تخفيض معدل دوران العمل .
لكي يكون اختيار العملية اختيارا جيدا فإنه ينبغي أن يتم استنادا إلى الأصول العلمية للإدارة الاقتصادية بناء على الخطوات التالية :
تحليل و توصيف النتائج :
و ذلك بتحليل العملاء تحليلا دقيقا بغية التعرف على المؤهلات الواجب توفرها فيمن يؤديه ، الآن ذلك يضمن وضع الفرد المناسب في الأماكن المناسب و يساعد على تخطيط برامج التدريب و تحديد مستوى الأجور و تقويم الأداء ، و تتم عملية التحليل بوضع الوظائف في مجموعات تميز بينها طبيعة العمل ، مع تحديد واجبات كل مجموعة ، كالوظائف التخطيطية و البيعية و الفنية و الكتابية .
تحديد عناصر الحصول على العاملين في المبيعات :
و يأتي المشروع نفسه في طليعة هذه المصادر ، مما يؤدي إلى رفع الروح المعنوية لدى العاملين فيه و زيادة درجة الرضا ، فضلا عن أن المشروع يكون في وضع مناسب للحكم على كفاءتهم و مدى الثقة فيهم ، كما يمكن الاعتماد على المشاريع المماثلة و غير المماثلة ، عندما تكون الخبرة السابقة مطلوبة ، أو عندما لا يرغب و لا يستطيع المشروع تحمل نفقات التدريس ، إلا أن هذا الاعتماد لا يحقق للمشروع ما يطلبه من كفاءات ، أو ربما لا يضمن في حالة توفرها ما يطلبه من كفاءات ، أو ولاء ، و قد تكون المنشآت التعليمية مصدرا مفيدا للمشروع .
المطلب الثاني : برنامج و كيفية تدريب رجال البيع .
بعد عملية اختيار رجال البيع ، على المنشأة أن تتبع الخطوة الموالية المتمثلة في عملية التدريب لتدعيم كفاءات هؤلاء الأفراد بشكل يجعلهم يؤدون عملهم بفعالية كافية ، برغم ، اختلاف الاحتياجات التدريبية من تنظيم لأخر إلا أنه تتشابه العملية الخاصة بوضع برنامج التدريب في معظم المنشأة و الشكل الموالي يوضح خطوات عملية التدريب .
مخطط عملية التدريب

المصدر

: نفيسة باشري ، هناء عبد الحليم ، إدارة المبيعات ، مكتبة نهضة الشروق ، القاهرة ص 355 .

أولا

: تحديد الأهداف

:

إن الشرط الأساسي لنجاح التدريب هو الربط بين أهداف التدريب و المزايا الخاصة للمتدربين التي ستحقق لهم نتيجة إيجابية .
تحدد أهداف التدريب بعد القيام بتحليل كل من الوظيفة المطلوبة من رجل البيع بجمع المعلومات عنها، و كذا قدرة المتدرب و المقصود بها معرفة مدى اكتسابه للمهارات و القدرات اللازمة لأداء الوظيفة.
فرغم أن أهداف التدريب قد تختلف من شركة إلى أخرى إلا أنها تتفق عامة على الأهداف التدريبية المحددة فيما يلي :
زيادة الإنتاجية .
رفع الروح المعنوية .
انخفاض معدل دوران العمالة .
تدعيم العلاقات بالعملاء .
تنظيم وقت رجل البيع .
ثانيا : تحديد من يمثلهم التدريب:
غالبا ما يشمل التدريب رجال البيع الجدد ، و ذلك لتخريجهم بالمنشأة وتاريخها و طبيعة أعمالها وصناعتها ، عملاتها ، منافسيها ، طرق و أسليب البيع .
كما يشمل التدريب أيضا رجال البيع القدامى بالمنشأة ، و ذلك للتغيير المستمر في الظروف التي تعمل فيها المنشأة (منافسيها ، خطوط منتجات جديدة ... إلخ ) .
ثالثا : تحديد مكان التدريب .
قد يكون التدريب مركزيا ي المركز الرئيسي للشركة كما قد يكون لا مركزيا في الفروع التابعة لها ، وكلاهما لديه مزايا و عيوب .
مركزية التدريب:
تتمتع مركزية التدريب بالمزايا التالية :
E سهولة التدريب إذ تتمركز في مكان واحد بدلا من عدة أماكن .
E إمكانية توفير الأخصائيين اللازمين للتدريب .
E إتاحة الفرصة للمتدربين من كل الفروع لمعرفة بعضهم البعض .
E سهولة إمدادهم بالمعلومات الكافية عن المنتجات .
E سهولة تقييم مزايا التدريب لأحكام الرقابة على التدريب المركزي .
لكن يعاب على مركزية التدريب ما يلي :
E ارتفاع تكلفة التدريب حيث يتم هنا إحضار المتدربين للمركز الرئيسي و تحمل نفقات إقامتهم و تنقلاتهم .
E من الصعب استمرار التدريب في الإدارة المركزية لفترات طويلة و بالتالي يتميز غالبا فترته و هذا يؤثر على فعاليته .
E توقف المتدربين عن العمل أثناء فترة التدريب ،E و بالتالي فقدان إنتاجيتهم خل هذه الفترة .
لا مركزية التدريب :
تتمتع لا مركزية التدريب بالمزايا التالية :
E انخفاض التكلفة حيث لا يتطلب الأمر تحمل نفقا الإقامة .
E يستطيع المتدربين العمل أثناء فترة التدريب مما يعطيهم الفرصة لتطبيق المعلومات المكتسبة من التدريب .
E قد يكون مديري الفروع أكثر علما بظروف المنطقة البيعية التي يعملون بها و الصعوبات التي يواجهها رجال البيع بالفروع ،E و بالتالي يمكنهم التركيز على ذلك في التدريب .
أما عيوب لا مركزية التدريب فإنها تتمثل في :
E إن تدريب رجال البيع على المنتجات طبيعتها و طريقة صنعها و استخداماتها ... إلخ قد يكون أقل فعالية في حالة التدريب اللامركزي ،E حيث لا يمكنهم في هذه الحالة مشاهدة العمليات الإنتاجية عن قرب .
E قد لا تتوفر لدى مديري البيع بالفروع الخبرة و المهارة التي يتمتع بها المدربين .
E صعوبة الرقابة على التدريب و تقييم نتائجه على مستوى المنشأة .
E لا تتوفر للمتدربين فرصة التعرف على العاملين بالمركز الرئيسي و بفروع المنشأة .
رابعا : تحديد القائم بالتدريب:
غالبا ما يقوم مدير المبيعات بذلك ، و لكن في الوقت الحاضر ازدادت أهمية الاستعانة بالخبرات المتخصصة في التدريب من خارج المنشأة ، و من الأحسن اشتراك مديري المبيعات مع المتخصصين في إعداد و تنفيذ برنامج التدريب .
خامسا : تحديد طرق التدريب :
هناك عدة طرق لتدريب رجال البيع و أهمها ما يلي :
التدريب في الميدان .
المخاظرات
مناقشة وتحليل الحالات
المؤتمرات .
تمثيل الأدوار .
سادسا : تقييم نتائج التدريب :
يجب الاعتماد على الأهداف المرجوة من التدريب و استخدامها لمعايير يتم على أساسها القياس و نجد ما يلي :
رد فعل المتدربين : بمعنى مدى تقبل رجال البيع لبرنامج التدريب .
التعلم : مدى تعلم المتدربين للحقائق و المبادئ و غيرها .
السلوك : مدى تخير السلوك رجل البيع الوظيفي في أداء وظيفته البيعية .
النتائج : و هي نتائج الأداء التي الوصول إليها بواسطة رجل البيع .
  .