أسباب فشل التدريب:
قد يتعرض التدريب للفشل لعدة أسباب نذكر منها :
عدم إقناع الإدارة المكلفة بالمشروع بأهمية التدريس .
عدم إقناع و تحمس المتدربين بالتدريب .
عدم ملائمة مستويات البرنامج لاحتياجات المتدربين .
عدم إلمام المدرب باحتياجات و مسائل المتدربين و الصعوبات التي يواجهوننا في أداء وظيفة البيع .
عدم استمرار التدريب .
عدم وجود ارتباط ما يشتمله التدريب النظري و بين أداء الرجال البيع لوظيفته .
المطلب الثالث : الإشراف على مندوبي البيع .
يعتمد الأداء البيعي على تفاعل عوامل كثيرة منها ما هو داخل المؤسسة و منها ما هو خارجها و تلغي عملية التنسيق و الاتصال و التوجيه دورا هاما في توفير المناخ المناسب لعملية التفاعل هذه ، و يعتبر النمط الإشرافي الذي ينتهجه مدير المبيعات من أهم العناصر المؤثرة على الروح المعنوية للمندوبين .
ما هية و طبيعة الإشراف:
يشير مفهوم الإسراف Supervision على علاقة العمل المباشر التي تربط مدير المبيعات بالأفراد العاملين في النشاط البيعي ، و بصورة مندوبي البيع و الإشراف الفعال يوفر للأفراد العاملين في إدارة المبيعات المناخ المناسب للعمل .
مبررات الإشراف:
إن الإشراف على مندوبي البيع لا يمثل هدفا في حد ذاته ، و إنما هو وسيلة لها من الأسباب ما يبررها و أهم تلك الأسباب :
التأكد من تأدية مندوبي البيع لأعمالهم و متابعة تلك الأعمال و لهذا فإن عملية الإشراف يجب أن تصمم بطريقة تضمن الوقوف على حسن سير الأعمال و التأكد من سيرها في الاتجاه الذي يحقق تلك الأهداف .
التدريب و تنمية المهارات البيعية ، ففي بعض المؤسسات يقوم مدير المبيعات بعقد اجتماعات دورية لمنافسة المشاكل التي يواجهها المندبون و الأساليب التي يمكن بواسطتها معالجة هذه المشاكل و هو التغلب عليها ، لأن ذلك ينعكس على روحه المعنوية و مستويات إنجازه لعمله فالإشراف يمكنهم من حل المشاكل التي تواجههم .
التأكد من تطبيق السياسات و الاستراتيجيات البيعية الخاصة بالمؤسسة و الجدير بالذكر أن طبيعة و خصائص العمل الذي يقوم به المندوب غالبا ما يعطيه الشعور بالاستقلالية لتحقيق الأهداف المطلوبة لكن هذا الشعور أحيانا يؤدي إلى بعض التجاوزات غير المعتمدة لقواعد السياسية العامة للمؤسسة لهذا فالإشراف يساعد على ضمان بقاء عمل المندوب ضمن أطر السياسية العامة التي تنتهجها المؤسسة .
إن الاعتراف المناسب يمكن أن يكون منبعا للحفر و التقدم لمندوبي البيع فالإشراف الفعال يولد لدى مندوبي البيع الشعور بأن رؤسائهم مقيمين بهم و بأدائهم ، فمن خلال الاتصال الشخصي المباشر بين المدير و مندوب البيع يوف الثقة و يعزز روح الفريق بينهم ، و هكذا فإن عملية الإشراف تنطوي على أبعاد و مضامين إنسانية و رقابية ، بالإضافة إلى أنها توفر أجواء عمل مناسبة لمندوب البيع .
معوقات الإشراف:
تنطوي عملية الإشراف على كثير من التحديات إلا أن كثيرا من مديري المبيعات لا يعيرونها الاهتمام الكافي فمن أهم التحديات التي تواجه مديري المبيعات فيما يتعلق بالإشراف ما يلي :
إن التحدي الرئيسي في عملية الإشراف ينبع من العملية نفسها ، فالإشراف الوظيفي يمثل مهمة صحية لأنه لا يوجد هناك إجابة صحيحة لأي مشكلة من المشاكل التي تفرزها عملية الإشراف ، فبالرغم من وجود طرق إشراف عديدة يمكن بواسطتها التقليل من المشكلات بل والحد منها إلا أن هذه الطرق تبقى غير فعّالة في حالة عدم معرفة مدير المبيعات بها .
إن أحد معوقات الإشراف يبرر عندما يكون السؤال حول مدى جدواه و الفوائد التي يمكن أن يحققها بالمقارنة مع التكاليف المقترنة به . فمدير المبيعات يجدون صعوبة في فهم قيمة الإشراف و المزايا المرتبطة به ، و نظرا لأن معظم المزايا تكون غير ملموسة فإن من الصعوبة تقدير تكلفة الإشراف .
الحاجة إلى الوقت فعملية الإشراف تحتاج إلى الوقت و لهذا فإنه عندما يكرس وقتا أقل في الإشراف على مندوبي البيع فإن النتائج بالطبع تكون سلبية .
هناك سبب آخر كثيرا ما يقف محجر عثرة في وجه الإشراف الفعّال و قربها من مندوب البيع نفسه ، فالبيع مهمة اختارها الكثيرون لما توفره من الحرية والمرونة اللتان تمنحان مندوب البيع بالشعور الاستقلالية و هذا الشعور يؤدي إلى إدراكات سلبية حول الإشراف و نجعله ينظر إليه كمصدر لتهديد حريته و قدرته على التصرف .
التباين الشاسع في الحاجات و رغبات مندوب البيع خاصة عندما يكون عددهم كبير يجعل عملية التعرف عليهم و التعامل معهم صعب فحاجتهم متغيرة و متجددة ، مما يجعل من الصعب على مديري المبيعات تطوير نمط معين من الإشراف يستطيع من خلاله التعامل مع مندوبي البيع .
نطاق إشراف مندوبي المبيعات :
يعرف نطاق إشراف مدير المبيعات بأنه " عدد مندوبي البيع الذين يقعون تحت الإمرة الوظيفية لمدير المبيعات و الذين يقدمون تقاريرهم بصورة مباشرة إليه و يعتبر مرجعيتهم الوظيفية أثناء أدائهم للعمل" و كلما زاد عدد هؤلاء ، كلما كان نطاق الإشراف أكثر اتساعا ، و هذا بعين قلة مقدار الإشراف الذي يمكن أن يكرسه مدير المبيعات بالنسبة لكل مندوب من مندوبي البيع ، و هذا لا بد من الإشارة على أن نطاق إشراف مدير المبيعات يتأثر بعوامل أهمها :
التشابه في الوظائف التي تؤدي من قبل مندوبي البيع .
الموقع الجغرافي الذي ينتشر فيه مندوبو البيع .
درجة التعقيد في الأعمال التي يؤديها مندبوا البيع و مستوى المهارات اللازمة لتأدية هذه الأعمال .
مقدار التوجيه و الرقابة اللازمين من مديري المبيعات .
مقدار التنسيق المطلوب و يشير هذا إلى مدى ما يكرسه مدير المبيعات من الجهد و الوقت لتحقيق مطابقة ما يتم إنجازه من أعمال مع الأعمال الواجب إنجازها .
أهمية التخطيط فهناك عوامل كثيرة تبرز عملية التخطيط أهمها درجة تعقيد الأعمال التي يؤديها المندوبون بالإضافة إلى الوقت اللازم لإنجازها و هذه العوامل تملي على مدير المبيعات ضرورة التخطيط والبرمجة لما يقوم به من أعمال ، فإن ذلك يتطلب أن يكون نطاق الإشراف ضيق نسبيا .
المساعدة التنظيمية و هذا يشير إلى المساعدة و العون اللذان يمكن أن يتلقاهما مدير المبيعات من مساعديه و غيرهم من المسؤولين عن النشاط البيعي .
طرق الإشراف: و يمكن تصنيفه إلى مجموعتين .
طرق الإشراف الجماعي .
طرق الإشراف الفردي .
أولا طرق الإشراف الجماعي :
بالرغم من المزايا المرتبطة بتطبيق طرق الإشراف الجماعي إلا أن هناك مجموعة من العيوب أبرزها أنها تهمل المشاكل التي يواجهها كل مندوب من مندوبي البيع سواء كانت هذه المشاكل شخصية أو مرتبطة بالعمل اليومي للمندوب و عموما تعتبر الإجماعات البيية الدورية أسلوبا هام للإشراف الجماعي و لهذا سنوليها اهتماما خاصا .
الاجماعات البيعية :
تعتبر الإجماعات الدورية بين مدير المبيعات و مندوبي البيع وسيلة فعالة للإشراف عليهم و تشجيعهم و تحفيزهم ، فهي تزود المدير بفرصة الالتقاء بهم و التعرف على ما يواجهه من مشاكل كما أن عقد مثل هذه الاجتماعات يبيح للمدير عرض أي سلعة أو خدمات جديدة تنوي المؤسسة طرحها و تقديمها و أثر ذلك على الأداء البيعي في السوق .
فنظرا لأهمية الاجتماعات البيعية الدورية في تعزيز عملية الإشراف فإن هذه الاجتماعات لا بد أن تعتمد على التخطيط المسبق لما في ذلك ضرورة وجود أهداف واضحة وجدول أعمال خاص بكل اجتماع .
ثانيا : طرق الإشراف الفردي:
و يمكن تصنيفها إلى الطرق التالية :
أ/- الاتصالات الشخصية و تشمل :
الاتصالات الشخصية داخل المؤسسة .
الاتصالات الشخصية في السوق .
الزيارات الميدانية .
ب/- المراسلات الشخصية .
ج/- الاتصالات غير الشخصية و تشمل :
الاتصال التلفوني .
الاتصال التلغرافي .
الاتصال بالفاكس .
استخدام البريد الإلكتروني E-mail .
د/- التقارير .
المطلب الرابع : تحفيز مندوبي البيع :
مقدمة:
هناك من العوامل التي يمكن أن تحفز مندوب البيع غير المال فالبرغم من أن هناك عدد كبير من مندوبي البيع الذين يكونوا راضين ماديا و لكننا إذا قمنا بقياس رضاهم غير المادي فإننا سنضع علامة استفهام كبيرة أمام ذلك لهذا ، فإن الخوض في موضوع تحفيز مندوبي البيع من شأنه أن يطرح مسائل على درجة عالية من الأهمية بالنسبة لمديري المبيعات ، و يفتح آفاقا واسعة لما يمكن أن يقوموا به من أعمال و واجبات .
و إدارة المبيعات هي الجهة المخولة بتحديد الحافز المناسب للمندوب و مقداره ، و إذا كانت واجبات إدارة المبيعات أن تقوم بتوظيف و تدريب و اختيار مندوبي البيع المؤهلين ، فإن تحفيز هؤلاء يمثل مجالا أخرا من المجالات التي يجب أن يوليها مدير المبيعات الاهتمام الكافي ، و في هذا الفصل محاولة جادة لتوضيح أهم الجوانب المتعلقة بهذا الموضوع .
أنواع الحوافز :
تختلف الحوافز المقدمة لمندوبي البيع في أنواعها و طبيعتها و نطاق الاستفادة منها و الحقيقة أن اختيار الحافز المناسب لا يمثل في حد ذاته المشكلة الحقيقية في عملية حفز مندوبي البيع و إنما تتركز في محاولة مدير المبيعات تحقيق نوع من التوازن حسب ما يحتاج إليه مندبوا البيع في وقت معين وبين ما يحصلون عليه فعلا مقابل نهوضهم بواجباتهم و مسؤوليات أعمالهم ، و بالتالي فإن البعد الرئيسي في الحافز الذي يسعى إليه مندوب البيع لا يتعدى أحد مطلبين هما :
الحصول على مستوى مناسب من الإشباع لحاجاتهم .
تجنب تناقص الإشباع الحالي لهذه الحاجات .
و يمكن تصنيف الحوافز على أسس مختلفة فعلى أساس طبيعتها و ما تنطوي عليه من منافع ، مزايا وعلاقة هذه المنافع بالحاجات التي يسعى مندوب البيع على إشباعها فإن هناك نوعان من الحوافز هما:
الحوافز المالية .
الحوافز غير المالية .
كذلك يمكن تصنيف كل من الحوافز المالية و غير المالية على نطاق تطبيقها إلى نوعين من الحوافز .
و مهما كان نوع الحافز المعمول به ، فإن فعالية تتوافق دائما اتجاهه و قوته و مدى استمرارية ، ومدى تلبية الاحتياجات و الطموحات مندوب البيع ، لذلك فقد تكون الحوافز غير المالية في بعض الأحيان في حين يكون العكس و هي لحالة المرغوب فيها في أوضاع أخرى ، و خاصة إذا كان ارتباط الحافز بكمية الإنتاج و نوعيته ، فقد تكون الحوافز المالية أقوى فاعليتها و قدراتها على استمالة مستويات أداء أعلى بالنسبة للمندوبين في الدول التي يكون فيها مستوى المعيشة منخفضا ، في حين يكون الحوافز الغير مالية أثر أقوى بالنسبة للمندوبين الذين يبحثون عن اشباعات لحاجات غير مالية في طبيعتها ، و لذلك فإن برنامج الحفز الذي تتبناه المؤسسة لمندوبي البيع قد يكون قادرا على رفع مستويات انجازهم و لكنه ربما عجز عن الكشف عن الطاقات الكامنة لدى المندوبين و إبراز جوانب الإبداع و القدرات الخلاقة بينهم .
و هكذا فإن برنامج الحفز الفعال يجب أن يعتمد على دمج الحوافز و تكاملها بطريقة أكثر فعالية في دفع المندوبين نو مستويات أداء أعلى .
أولا : الحوافز المالية: و تشمل نوعين :
ا/- الترقية :
إن لحافز الترقية عناصره التي تمتد إلى أبعاد نفسية و إجماعية فأداء مندوب البيع لعمله و واجباته يكون مدفوعا بقوى محركة كامنة في شخصيته و تكوينه .
لهذا فإن مدى سعيه و حرصه على تحقيق مستويات انجازات معينة غالبا ما يكون بفعل رغبة في تحقيق و تلبية حاجات نفرضها إدراكاته النفسية وذاته في حين نفوض إدراكات الآخرين له البعض الآخر ، و لهذا فإن عناصر الحفز لدى المندوب تكون نابعة من حاجاته إلى تأكيد الذات ، كما تنع أيضا من عوامل اجتماعية أخرى و لهذا فإن الرغبة في الترقية و الحاجة إليها تتحرك نتيجة تفاعل تلك العوامل ، ومن هنا تبرز لنا العلاقة الوثيقة بين فعالية برنامج الحفز و الترقيات كحافز لمندوب البيع . و مع ذلك فإن نظام الترقية يجب أن يتركز على أسس موضوعية و عادلة و يمكن قياسها ، كذلك يجب أن تكون ترقية المندوبين على أساس من التنافس و الموضوعية .
ب/- المكافآت التشجيعية:
إذا كان الأجر أو الراتب يحدد على أساس حجم و عبء العمل الملقى على عاتق مندوب البيع و الذي يجب أن يكافئ مع الجهود التي يبدلها المندوب لإنجاز مستويات الأداء المحددة في الوظيفة البيعية ، فإن المكافآت التشجيعية يجب أن تستهدف استمالة ملكات المندوبين و قدراتهم الكامنة كما يجب أن تعتمد على آلية يمكن من خلالها تقدير الأعمال المتميزة للمندوبين و نأخذ المكافآت التشجيعية شكلين رئيسين هما :
العلاوات بنوعيها العادية و الاستثنائية بحيث تمنح الأولى دوريا لكل مندوب بيع يقوم بإنجاز مستوى الأداء المحدد له على الوجه الأكمل في حين يمنع النوع الآخر من العلاوات للفئة المتميزة من مندوبي البيع الذين يسجلون مستويات انجاز غير عادية .
المكافآت بنوعيها الفردي و الجماعي و هذا النوع من الحوافز يمنح لكل مندوب يستطيع أن يحقق مستويات انجاز غير عادية .
ج/- المشاركة في الأرباح:
إن المشاركة في الأرباح التي يمكن أن تتولد عن المبيعات التي يحققها مندوب البيع تعتبر عنصرا هاما في حفزه و تشجيعه على الأداء و هذه الدفعية تنبع من التكامل بين أهداف المندوب و أهداف المؤسسة، و يعتمد هذا النوع من الحوافز المادية عل العلاقة بين مستويات معينة من الربح العائد من المبيعات وبين نسب معينة يمكن أ، يحصل عليها المندوب نهاية كل سنة .
إن قوة الحفز التي تنطوي عليها المشاركة في الربح تنبع من وجود مصلحة مشتركة بين المندوب والمؤسسة ، و من هذا المنطلق فإن حرصه على تحقيق أهداف المؤسسة يكون بالغا من حرصه على تحقيق مصلحة ذاتية له هو الآخر فيها .
ثانيا : الحوافز المعنوية:
إن هذا النوع من الحوافز له أثر مالي مباشر أو غير مباشر على مندوب البيع ، و لكن أثره يظهر بوضوح في الاستعدادات الوجدانية الإيجابية التي تتكون لدى المندوب ن مما يهيئه للعمل و يشحد فيه الإقبال بحماس على عمله، و الأشكال التي نأخذها من هذه الحوافز كثيرة و متعددة منها :
الحوافز العينية و الهدايا .
شهادات التقدير و العرفان .
المشاركة في الدورات و المؤتمرات المتخصصة مجانا .
البعثات الدراسية المجانية .
إقامة الحفلات الدورية من التي خلالها يتم إبراز مندوبي البيع المتميزين في أدائهم و إنجازاتهم و تكرمهم .
إعطاء المندوبين أوضاعا متميزة و مزايا عينية مقابل إنجازاتهم مثل وضع أسمائهم في لوحات الشرف و التميز .
نشر أسماء و صور المندوبين الذين يسجلون مستويات أداء عالية في وسائل الإعلام داخل المؤسسة ، بما يعطي المندوب مكانة اجتماعية متميزة بين أقرانه في العمل ، و إن هذه الأشكال من الحوافز المعنوية و غيرها من شأنها أن تعزز من ثقة المندوب بأنفسهم ، بإنجازهم ، مما يعزز انتمائهم إلى المؤسسة .
مقومات نظام الحوافز الفعال:
إن أي نظام لحفز مندوبي البيع ينبغي أن تتوفر فيه مجموعة من الخصائص الكفيلة بتفعيله و تحقيق الأهداف المطلوبة و أهم الخصائص و المقومات :
أولا : الخصائص:
يجب أن يتلاءم نوع (أنواع) الحافز من الحاجات و الرغبات الفردية لمندوبي البيع و يتطلب ذلك ضرورة ربط برنامج الحافز بهيكل أولويات في الحاجات الفردية فما قيمة الحافز إذا لم يكن موجها لحاجة معينة يشعر المندوب بضرورة إشباعها .
إن نظام الحوافز الفعال يجب أن يستهدف استمالة رغبات و قدرات إضافية للعمل ، علاوة على المستويات الفعلية التي يحققها المندوبون حاليا ، و هذا يشير إلى أهمية تصميم النظام التحفيزي بالطريقة التي يتكرر معها ذاته مع نظام الأجور و الرواتب ، فالأصل أن موجها لاستمالة جهود إضافية يفترض أن الأجر لا يمكنه استمالتها .
إن نظام الحوافز الفعال يجب أن يتصف بدرجة عالية من المرونة بحيث يمكن تعديله أو تطويره في ظل المستجدات في الواقع البيعي ، و سواء كانت هذه المستجدات على المستوى الداخلي للمؤسسة أو السوق التي يعمل فيها .
إن نظام الحوافز الفعال يجب أن يكون قادرا على رفع الروح المعنوية للمندوبين إلى المستوى الذي تذوب عنده مصلحتهم في مصلحة المؤسسة . إن هذا المستوى من الدفعية من شأنه أن يعزز ثقة المندوب بنفسه بما يساعده على انتمائه للمؤسسة و ارتباطه بها .
إن نظام الحوافز الفعال يجب أن يوفر الاستقرار و الأمن الوظيفيين للمندوب ، بما يساعده من تحقيق مستوى معيشي مقبول يكفل له الحد الأدنى من الرفاهية و العيش الكريم .
ثانيا : مقومات النجاح :
هناك مجموعة من المقومات التي يجب أن يتركز عليها نظام الحوافز الفعال و هذه المقومات هي :
التنظيم و الإدارة فنجاح و فعالية نظام الحوافز يعتمد على الكيفية التي ينظم و يدار بها كما يعتمد على الإجراءات و الآليات التي يمكن أن يتبناها مدير المبيعات في النظام .
إن تصميم نظام الحوافز الفعال يجب أن يتم بمشاركة المندوبين فيه و يعتمد هذا بالطبع على النمط الإداري لمدير المبيعات و مدى تقبله لمبدأ المشاركة.
يجب أن يعتمد نظام الحوافز على معايير عادلة سواء فيما يتعلق بالمعاملة أو بتحديد أعباء العمل المطلوب من المندوب إنجازه ، و في هذا المجال يجب العمل على تحقيق مبدئيين أساسين هما :
أن تقع معايير الأداء ضمن نطاق قدرة المندوبين على تحقيقها (إذا أردت أن تطاع فأمر بما هو مستطاع ) .
ربط الحواجز بالإنتاجية يجب أن يكون هذا الأساس لأهلية المندوب للانتفاع من الحواجز .
إن نظام الحوافز يجب أن يتضمن نشر القيم الأخلاقية بما يوفره من العدالة و الإنصاف ومكافأة الجاد ، و إشاعة الثقة ، و بين روح الفريق الواحد بين المندوبين .
خطوات تصميم نظام الحوافز:
تمر عملية نظام الحوافز بسلسة من الخطوات الضرورية :
دراسة و تحليل الأهداف الأساسية للمؤسسة .
تحديد و تحليل الأهداف الخاصة بإدارة المبيعات .
تحديد الحاجات التي يسعى مندوبو البيع إلى إشباعها .
تحديد أسلوب أو أساليب الحفز المناسبة .
وضع الموازنة التقديرية الخاصة بالحوافز .
تطوير النظام الإجرائي و الآليات المرتبطة بإدارة و تنفيذ برنامج الحوافز .
تقييم النتائج المحققة في ضوء تطبيق نظام الحوافز .
المطلب الخامس : تقييم أداء رجال البيع .
ينبغي على مدير المبيعات أن يعمل على تقييم أداء رجال البيع لمعرفة رجل البيع الذي يستحق الكفاءة و الحوافز من الذي لا يستحق ذلك ، و كذلك من أجل إعطاء وزن خاصة لسمعة الشركة و المحافظة عليها من الإساءة و العبث و الإهمال .
يقصد من تقويم أداء رجال البيع التأكد ، بطريقة موضوعية ، من قيام كل منهم بواجباته و اكتشاف نواحي الضعف فيه بغية العمل على تلافيها ، بالتوجه أو التدريب ، و نواحي القدرة لتنميتها ، و تحديد مدى تقدمه في عمله و مستوى كفاءته كأساس لترقية أو تحديد مكافأته و كذل لحفزه على بذل المزيد من الجهد لا سيما و أن التقويم هو وسيلة مفيدة للرقابة و اكتشاف الناجحين من رجال البيع .
و الحقيقة فإن عمليات التقويم واجب مستمر لا تقتصر مزاياه على يتصل برجال البيع فحسب و إنما يتعداه إلى قياس مدى فعالية خطط المبيعات القصيرة منها و الطويلة .
إلا أن عمليات التقويم تعرضها بعض الصعوبات ، إذ قد تتدخل فيها العوامل الشخصية فتأتي النتائج متحيزة ، فضلا عن تدخل كثير من العوامل المتغيرة في عمل رجال البيع مما يجعل تحديد طبيعة مهامه ، و بالتالي أدائه ، أمرا صعبا ، لا سيما و أن عمله مرتبط بالظروف الاقتصادية و السوقية وهي ظروف يتعذر عليه أن يتحكم فيها مما يزيد من صعوبة الحكم على الكفاءات النسبية ، هذا بالإضافة إلى أن نتائج الأداء ، و خاصة بالنسبة لبعض السلع الصناعية مثلا ، هي حصيلة مجموعة جهود يأتي من ضمنها ما يبذله رجل البيع ، بل إن هذا الجهد ربما يؤتي ثماره في بعض نواحيه ، كتوطيد العلاقات الطيبة مع العملاء مثلا ، في الأجل القصير ، و لعل من أبرز العوامل التي يتعذر على رجل البيع أن يتحكم فيها تحكما فعليا ما يلي :
الظروف الاقتصادية و الاجتماعية والجغرافية .
المنافسة .
منافذ التوزيع .
طبيعة الطلب على السلعة .
السياسات البيعية .
وعند تقويم أداء رجل البيع فإن من الممكن الاعتماد في ذلك على مجموعة من العوامل يستحسن أن لا يقتصر التقويم على إحداها فقط ، و لعل من أهمها القدرة على تحقيق رقم مناسب من المبيعات بربح معقول بحيث تكون نسبة المصاريف إلى المبيعات منخفضة ، و الخبرة بأساليب البيع و سياسته وخصائص السوق و المقدرة على التأثير في العملاء ، و لا ريب أنه كلما أمن إخضاع هذه العوامل إلى القياس الكمي كلما كان ذلك أفضل و أقوى في الدلالة .
و من الممكن أن يتم ذلك بعدة طرق تبعا لطبيعة عمل المشروع و أهدافه ، فقد يعتمد على سجلات المبيعات و التقارير التي قدمها رجال البيع حيث تقارن بالمستويات الموضوعية مقدما و الممثلة لحصص البيع مع الأخذ بعين الاعتبار بعض العوامل التي منها التحسينات و السلع الجديدة و الإعلان و المنافسة و الظروف الاقتصادية ، أو يعتمد في التقويم على الملاحظة الشخصية لمديري المبيعات ، شرط أن لا يتأثروا بعوامل غير موضوعية ، أو على النسب ، كنسبة المصاريف أو صافي الربح إلى صافي المبيعات أو على تقارير الكفاءة حيث تتضمن عددا من الصفات المدرجة في استمارة خاصة والتي تناظرها نقط معينة مع الأخذ بالاعتبار الصفات الشخصية و الخبرة بالسلعة و سياسات المشروع و قد يؤخذ بآراء العملاء على أنها تعبر عن مدى نجاح رجل البيع في توطيد علاقاته بهم ، و انعكاس الأثر الذي يتركه فيهم .
خلاصة الفصل الثاني :
يمكن استخلاص النتائج التالية :
أصبح جمع المعلومات من أهم نشاطات إدارة المبيعات من خلال استخدام القوى البيعية .
أهداف إدارة المبيعات منبثقة من أهداف إدارة التسويق المتمثلة في الأهداف النوعية والكمية.
تتعدد الهياكل التنظيمية لإدارة المبيعات لذا لا يوجد نظام هيكلي مثالي يجب إتباعه فعند تصميم أي تنظيم لا بد من احترام قيود المؤسسة و أهدافها .
عند تأسيس القوة البيعية لا بد من تحديد الحجم الأمثل وفق الأهداف المسطرة و القيود المرجوة .
نظام التعويضات يدفع رجال البيع لتحقيق نتائج إيجابية و كذا يحمل هذا النظام على حفظ العمالة .
تنمية القوة البيعية تستمل تدريبهم تحفيزهم ، و هدفها الأساسي تحسين الأداء .
مراقبة رجال البيع و الإشراف عليهم جعلت لمساعدتهم على تحسين الأداء .
النقطة الأكثر أهمية اليوم هي اكتساب علاقات وطيدة مع الزبون ، و صداقات معتبرة ، وهذا هو جوهر التسويق العقلاني .
و كنتيجة عامة أصبحت القوة البيعية من أهم قنوات تصريف المنتج التي يجب الاعتناء بها اليوم ، ويجب إتباع الخطوات المذكورة في هذا الفصل عند تأسيسها ، و هذا لتحقيق النتائج المبتغاة ، إذ تعتبر اتصال مباشر مع المستهلك ، الذي يحكم في ديمومة نشا مؤسسته ، كما أنها مهمة لعملها دون انقطاع المستهلك ، أي معرفة ما يتعلق به كما أنها الواجهة الأولى التي يحكم الزبائن من خلالها على المؤسسة.
المراجع باللغة العربية:
- الدكتور الأستاذ ناجي معلا ،- الأصول العلمية في إدارة المبيعات .
- جامعة عمان العربية للدراسات العليا ،- سنة 2007 .
- محمد إبراهيم عبيدات ،- مبادئ التسويق مدخل سلوكي ،- سنة 1999 .
- عبد السلام أبو قحف ،- مبادئ التسويق ،- 2005 .
- رضوان محمود العمر ،- مبادئ التسويق ،- 2005 .
- عصام الدين أمين أبو علفة ،- التسويق (المفاهيم – الاستراتيجيات) النظرية و التطبيق ،- 2002.
- محمد فريد الصحن ،- المفاهيم و الإستراتيجيات 1998 ،- الإسكندرية .
- أحمد شعرا ،- التسويق ،- جامعة دمشق ،- 1987 .
- إسماعيل محمد السيد ،- التسويق 2000 ،- الاسكندرية و محمد فريد لصحن .
- محمد إبراهيم عبيدات ،- إدارة المبيعات – مدخل سلوكي - ،- الطبعة الثالثة ،- دار المستقبل للنشر و التوزيع ،- عمان 1995 .
- هيثم هاشم ،- حالات إدارية في الشركات الصناعية في القطاع العام ،- خالد بن الوليد .
- محمد الحناوي ،- مدخل الأنظمة والاستراتيجيات ،- القاهرة ،- دار الجامعة المصرية 1976 .
- ممد عبيدات ،- الدكتور هاني الضمور ،- شفيق حداد ،- إدارة الميعات و البيع الشخصي ،- عمان 1998 .
- أحمد شاكر العسكري ،- إدارة المبيعات ،- دار زهران ،- عمان الطبعة الأولى الأردن ،- سمة 2000 .
- نفيسة بشرى ،- هناء عبد الحليم ،- غدارة المبيعات ،- القاهرة ،- دار الشروق 1986 .
المراجع بالفرنسية :
- Englek J.F , Black Well B.D et Kollat D.T , Consumer Behavior , holt Rime hart and Winston 1978 .
- Ph .Kotler et B. dubois , Marketing Mana gement , 8ème édition, Paris , public union 1994 .
- Mike Wilson « le management du marketing » stratégie et performance, Paris Mare nostrume .
- Rémie Mouliver « la direction d’une force de vent » , Paris , Ed d’organisation 1989 .
- Ph .Kotler et B. dubois , Marketing Management , public union , Paris , 2000 , 10ème edition .
- François Collbert et autres , gestion du marketing , Paris gatteur , Ed 1995 .
- Garg Lilien , Analyses des décisions , marketing , pais géstion et économie 1994 .
- Alfred Teyel ,armond dayon « l’organisation de la force de vente » Paris , Ed d’organisation .
- Ph .Kotler et B. dubois , Marketing Management ,Paris , public union 1988
قد يتعرض التدريب للفشل لعدة أسباب نذكر منها :
عدم إقناع الإدارة المكلفة بالمشروع بأهمية التدريس .
عدم إقناع و تحمس المتدربين بالتدريب .
عدم ملائمة مستويات البرنامج لاحتياجات المتدربين .
عدم إلمام المدرب باحتياجات و مسائل المتدربين و الصعوبات التي يواجهوننا في أداء وظيفة البيع .
عدم استمرار التدريب .
عدم وجود ارتباط ما يشتمله التدريب النظري و بين أداء الرجال البيع لوظيفته .
المطلب الثالث : الإشراف على مندوبي البيع .
يعتمد الأداء البيعي على تفاعل عوامل كثيرة منها ما هو داخل المؤسسة و منها ما هو خارجها و تلغي عملية التنسيق و الاتصال و التوجيه دورا هاما في توفير المناخ المناسب لعملية التفاعل هذه ، و يعتبر النمط الإشرافي الذي ينتهجه مدير المبيعات من أهم العناصر المؤثرة على الروح المعنوية للمندوبين .
ما هية و طبيعة الإشراف:
يشير مفهوم الإسراف Supervision على علاقة العمل المباشر التي تربط مدير المبيعات بالأفراد العاملين في النشاط البيعي ، و بصورة مندوبي البيع و الإشراف الفعال يوفر للأفراد العاملين في إدارة المبيعات المناخ المناسب للعمل .
مبررات الإشراف:
إن الإشراف على مندوبي البيع لا يمثل هدفا في حد ذاته ، و إنما هو وسيلة لها من الأسباب ما يبررها و أهم تلك الأسباب :
التأكد من تأدية مندوبي البيع لأعمالهم و متابعة تلك الأعمال و لهذا فإن عملية الإشراف يجب أن تصمم بطريقة تضمن الوقوف على حسن سير الأعمال و التأكد من سيرها في الاتجاه الذي يحقق تلك الأهداف .
التدريب و تنمية المهارات البيعية ، ففي بعض المؤسسات يقوم مدير المبيعات بعقد اجتماعات دورية لمنافسة المشاكل التي يواجهها المندبون و الأساليب التي يمكن بواسطتها معالجة هذه المشاكل و هو التغلب عليها ، لأن ذلك ينعكس على روحه المعنوية و مستويات إنجازه لعمله فالإشراف يمكنهم من حل المشاكل التي تواجههم .
التأكد من تطبيق السياسات و الاستراتيجيات البيعية الخاصة بالمؤسسة و الجدير بالذكر أن طبيعة و خصائص العمل الذي يقوم به المندوب غالبا ما يعطيه الشعور بالاستقلالية لتحقيق الأهداف المطلوبة لكن هذا الشعور أحيانا يؤدي إلى بعض التجاوزات غير المعتمدة لقواعد السياسية العامة للمؤسسة لهذا فالإشراف يساعد على ضمان بقاء عمل المندوب ضمن أطر السياسية العامة التي تنتهجها المؤسسة .
إن الاعتراف المناسب يمكن أن يكون منبعا للحفر و التقدم لمندوبي البيع فالإشراف الفعال يولد لدى مندوبي البيع الشعور بأن رؤسائهم مقيمين بهم و بأدائهم ، فمن خلال الاتصال الشخصي المباشر بين المدير و مندوب البيع يوف الثقة و يعزز روح الفريق بينهم ، و هكذا فإن عملية الإشراف تنطوي على أبعاد و مضامين إنسانية و رقابية ، بالإضافة إلى أنها توفر أجواء عمل مناسبة لمندوب البيع .
معوقات الإشراف:
تنطوي عملية الإشراف على كثير من التحديات إلا أن كثيرا من مديري المبيعات لا يعيرونها الاهتمام الكافي فمن أهم التحديات التي تواجه مديري المبيعات فيما يتعلق بالإشراف ما يلي :
إن التحدي الرئيسي في عملية الإشراف ينبع من العملية نفسها ، فالإشراف الوظيفي يمثل مهمة صحية لأنه لا يوجد هناك إجابة صحيحة لأي مشكلة من المشاكل التي تفرزها عملية الإشراف ، فبالرغم من وجود طرق إشراف عديدة يمكن بواسطتها التقليل من المشكلات بل والحد منها إلا أن هذه الطرق تبقى غير فعّالة في حالة عدم معرفة مدير المبيعات بها .
إن أحد معوقات الإشراف يبرر عندما يكون السؤال حول مدى جدواه و الفوائد التي يمكن أن يحققها بالمقارنة مع التكاليف المقترنة به . فمدير المبيعات يجدون صعوبة في فهم قيمة الإشراف و المزايا المرتبطة به ، و نظرا لأن معظم المزايا تكون غير ملموسة فإن من الصعوبة تقدير تكلفة الإشراف .
الحاجة إلى الوقت فعملية الإشراف تحتاج إلى الوقت و لهذا فإنه عندما يكرس وقتا أقل في الإشراف على مندوبي البيع فإن النتائج بالطبع تكون سلبية .
هناك سبب آخر كثيرا ما يقف محجر عثرة في وجه الإشراف الفعّال و قربها من مندوب البيع نفسه ، فالبيع مهمة اختارها الكثيرون لما توفره من الحرية والمرونة اللتان تمنحان مندوب البيع بالشعور الاستقلالية و هذا الشعور يؤدي إلى إدراكات سلبية حول الإشراف و نجعله ينظر إليه كمصدر لتهديد حريته و قدرته على التصرف .
التباين الشاسع في الحاجات و رغبات مندوب البيع خاصة عندما يكون عددهم كبير يجعل عملية التعرف عليهم و التعامل معهم صعب فحاجتهم متغيرة و متجددة ، مما يجعل من الصعب على مديري المبيعات تطوير نمط معين من الإشراف يستطيع من خلاله التعامل مع مندوبي البيع .
نطاق إشراف مندوبي المبيعات :
يعرف نطاق إشراف مدير المبيعات بأنه " عدد مندوبي البيع الذين يقعون تحت الإمرة الوظيفية لمدير المبيعات و الذين يقدمون تقاريرهم بصورة مباشرة إليه و يعتبر مرجعيتهم الوظيفية أثناء أدائهم للعمل" و كلما زاد عدد هؤلاء ، كلما كان نطاق الإشراف أكثر اتساعا ، و هذا بعين قلة مقدار الإشراف الذي يمكن أن يكرسه مدير المبيعات بالنسبة لكل مندوب من مندوبي البيع ، و هذا لا بد من الإشارة على أن نطاق إشراف مدير المبيعات يتأثر بعوامل أهمها :
التشابه في الوظائف التي تؤدي من قبل مندوبي البيع .
الموقع الجغرافي الذي ينتشر فيه مندوبو البيع .
درجة التعقيد في الأعمال التي يؤديها مندبوا البيع و مستوى المهارات اللازمة لتأدية هذه الأعمال .
مقدار التوجيه و الرقابة اللازمين من مديري المبيعات .
مقدار التنسيق المطلوب و يشير هذا إلى مدى ما يكرسه مدير المبيعات من الجهد و الوقت لتحقيق مطابقة ما يتم إنجازه من أعمال مع الأعمال الواجب إنجازها .
أهمية التخطيط فهناك عوامل كثيرة تبرز عملية التخطيط أهمها درجة تعقيد الأعمال التي يؤديها المندوبون بالإضافة إلى الوقت اللازم لإنجازها و هذه العوامل تملي على مدير المبيعات ضرورة التخطيط والبرمجة لما يقوم به من أعمال ، فإن ذلك يتطلب أن يكون نطاق الإشراف ضيق نسبيا .
المساعدة التنظيمية و هذا يشير إلى المساعدة و العون اللذان يمكن أن يتلقاهما مدير المبيعات من مساعديه و غيرهم من المسؤولين عن النشاط البيعي .
طرق الإشراف: و يمكن تصنيفه إلى مجموعتين .
طرق الإشراف الجماعي .
طرق الإشراف الفردي .
أولا طرق الإشراف الجماعي :
بالرغم من المزايا المرتبطة بتطبيق طرق الإشراف الجماعي إلا أن هناك مجموعة من العيوب أبرزها أنها تهمل المشاكل التي يواجهها كل مندوب من مندوبي البيع سواء كانت هذه المشاكل شخصية أو مرتبطة بالعمل اليومي للمندوب و عموما تعتبر الإجماعات البيية الدورية أسلوبا هام للإشراف الجماعي و لهذا سنوليها اهتماما خاصا .
الاجماعات البيعية :
تعتبر الإجماعات الدورية بين مدير المبيعات و مندوبي البيع وسيلة فعالة للإشراف عليهم و تشجيعهم و تحفيزهم ، فهي تزود المدير بفرصة الالتقاء بهم و التعرف على ما يواجهه من مشاكل كما أن عقد مثل هذه الاجتماعات يبيح للمدير عرض أي سلعة أو خدمات جديدة تنوي المؤسسة طرحها و تقديمها و أثر ذلك على الأداء البيعي في السوق .
فنظرا لأهمية الاجتماعات البيعية الدورية في تعزيز عملية الإشراف فإن هذه الاجتماعات لا بد أن تعتمد على التخطيط المسبق لما في ذلك ضرورة وجود أهداف واضحة وجدول أعمال خاص بكل اجتماع .
ثانيا : طرق الإشراف الفردي:
و يمكن تصنيفها إلى الطرق التالية :
أ/- الاتصالات الشخصية و تشمل :
الاتصالات الشخصية داخل المؤسسة .
الاتصالات الشخصية في السوق .
الزيارات الميدانية .
ب/- المراسلات الشخصية .
ج/- الاتصالات غير الشخصية و تشمل :
الاتصال التلفوني .
الاتصال التلغرافي .
الاتصال بالفاكس .
استخدام البريد الإلكتروني E-mail .
د/- التقارير .
المطلب الرابع : تحفيز مندوبي البيع :
مقدمة:
هناك من العوامل التي يمكن أن تحفز مندوب البيع غير المال فالبرغم من أن هناك عدد كبير من مندوبي البيع الذين يكونوا راضين ماديا و لكننا إذا قمنا بقياس رضاهم غير المادي فإننا سنضع علامة استفهام كبيرة أمام ذلك لهذا ، فإن الخوض في موضوع تحفيز مندوبي البيع من شأنه أن يطرح مسائل على درجة عالية من الأهمية بالنسبة لمديري المبيعات ، و يفتح آفاقا واسعة لما يمكن أن يقوموا به من أعمال و واجبات .
و إدارة المبيعات هي الجهة المخولة بتحديد الحافز المناسب للمندوب و مقداره ، و إذا كانت واجبات إدارة المبيعات أن تقوم بتوظيف و تدريب و اختيار مندوبي البيع المؤهلين ، فإن تحفيز هؤلاء يمثل مجالا أخرا من المجالات التي يجب أن يوليها مدير المبيعات الاهتمام الكافي ، و في هذا الفصل محاولة جادة لتوضيح أهم الجوانب المتعلقة بهذا الموضوع .
أنواع الحوافز :
تختلف الحوافز المقدمة لمندوبي البيع في أنواعها و طبيعتها و نطاق الاستفادة منها و الحقيقة أن اختيار الحافز المناسب لا يمثل في حد ذاته المشكلة الحقيقية في عملية حفز مندوبي البيع و إنما تتركز في محاولة مدير المبيعات تحقيق نوع من التوازن حسب ما يحتاج إليه مندبوا البيع في وقت معين وبين ما يحصلون عليه فعلا مقابل نهوضهم بواجباتهم و مسؤوليات أعمالهم ، و بالتالي فإن البعد الرئيسي في الحافز الذي يسعى إليه مندوب البيع لا يتعدى أحد مطلبين هما :
الحصول على مستوى مناسب من الإشباع لحاجاتهم .
تجنب تناقص الإشباع الحالي لهذه الحاجات .
و يمكن تصنيف الحوافز على أسس مختلفة فعلى أساس طبيعتها و ما تنطوي عليه من منافع ، مزايا وعلاقة هذه المنافع بالحاجات التي يسعى مندوب البيع على إشباعها فإن هناك نوعان من الحوافز هما:
الحوافز المالية .
الحوافز غير المالية .
نموذج الحافز و الأداء
المصدر
المصدر
: الدكتور الأستاذ ناجي معلا ، الأصول العلمية في إدارة المبيعات ، ص 268 .
كذلك يمكن تصنيف كل من الحوافز المالية و غير المالية على نطاق تطبيقها إلى نوعين من الحوافز .
الحوافز الفردية
.
الحوافز الجماعية
.
و مهما كان نوع الحافز المعمول به ، فإن فعالية تتوافق دائما اتجاهه و قوته و مدى استمرارية ، ومدى تلبية الاحتياجات و الطموحات مندوب البيع ، لذلك فقد تكون الحوافز غير المالية في بعض الأحيان في حين يكون العكس و هي لحالة المرغوب فيها في أوضاع أخرى ، و خاصة إذا كان ارتباط الحافز بكمية الإنتاج و نوعيته ، فقد تكون الحوافز المالية أقوى فاعليتها و قدراتها على استمالة مستويات أداء أعلى بالنسبة للمندوبين في الدول التي يكون فيها مستوى المعيشة منخفضا ، في حين يكون الحوافز الغير مالية أثر أقوى بالنسبة للمندوبين الذين يبحثون عن اشباعات لحاجات غير مالية في طبيعتها ، و لذلك فإن برنامج الحفز الذي تتبناه المؤسسة لمندوبي البيع قد يكون قادرا على رفع مستويات انجازهم و لكنه ربما عجز عن الكشف عن الطاقات الكامنة لدى المندوبين و إبراز جوانب الإبداع و القدرات الخلاقة بينهم .
و هكذا فإن برنامج الحفز الفعال يجب أن يعتمد على دمج الحوافز و تكاملها بطريقة أكثر فعالية في دفع المندوبين نو مستويات أداء أعلى .
أولا : الحوافز المالية: و تشمل نوعين :
ا/- الترقية :
إن لحافز الترقية عناصره التي تمتد إلى أبعاد نفسية و إجماعية فأداء مندوب البيع لعمله و واجباته يكون مدفوعا بقوى محركة كامنة في شخصيته و تكوينه .
لهذا فإن مدى سعيه و حرصه على تحقيق مستويات انجازات معينة غالبا ما يكون بفعل رغبة في تحقيق و تلبية حاجات نفرضها إدراكاته النفسية وذاته في حين نفوض إدراكات الآخرين له البعض الآخر ، و لهذا فإن عناصر الحفز لدى المندوب تكون نابعة من حاجاته إلى تأكيد الذات ، كما تنع أيضا من عوامل اجتماعية أخرى و لهذا فإن الرغبة في الترقية و الحاجة إليها تتحرك نتيجة تفاعل تلك العوامل ، ومن هنا تبرز لنا العلاقة الوثيقة بين فعالية برنامج الحفز و الترقيات كحافز لمندوب البيع . و مع ذلك فإن نظام الترقية يجب أن يتركز على أسس موضوعية و عادلة و يمكن قياسها ، كذلك يجب أن تكون ترقية المندوبين على أساس من التنافس و الموضوعية .
ب/- المكافآت التشجيعية:
إذا كان الأجر أو الراتب يحدد على أساس حجم و عبء العمل الملقى على عاتق مندوب البيع و الذي يجب أن يكافئ مع الجهود التي يبدلها المندوب لإنجاز مستويات الأداء المحددة في الوظيفة البيعية ، فإن المكافآت التشجيعية يجب أن تستهدف استمالة ملكات المندوبين و قدراتهم الكامنة كما يجب أن تعتمد على آلية يمكن من خلالها تقدير الأعمال المتميزة للمندوبين و نأخذ المكافآت التشجيعية شكلين رئيسين هما :
العلاوات بنوعيها العادية و الاستثنائية بحيث تمنح الأولى دوريا لكل مندوب بيع يقوم بإنجاز مستوى الأداء المحدد له على الوجه الأكمل في حين يمنع النوع الآخر من العلاوات للفئة المتميزة من مندوبي البيع الذين يسجلون مستويات انجاز غير عادية .
المكافآت بنوعيها الفردي و الجماعي و هذا النوع من الحوافز يمنح لكل مندوب يستطيع أن يحقق مستويات انجاز غير عادية .
ج/- المشاركة في الأرباح:
إن المشاركة في الأرباح التي يمكن أن تتولد عن المبيعات التي يحققها مندوب البيع تعتبر عنصرا هاما في حفزه و تشجيعه على الأداء و هذه الدفعية تنبع من التكامل بين أهداف المندوب و أهداف المؤسسة، و يعتمد هذا النوع من الحوافز المادية عل العلاقة بين مستويات معينة من الربح العائد من المبيعات وبين نسب معينة يمكن أ، يحصل عليها المندوب نهاية كل سنة .
إن قوة الحفز التي تنطوي عليها المشاركة في الربح تنبع من وجود مصلحة مشتركة بين المندوب والمؤسسة ، و من هذا المنطلق فإن حرصه على تحقيق أهداف المؤسسة يكون بالغا من حرصه على تحقيق مصلحة ذاتية له هو الآخر فيها .
ثانيا : الحوافز المعنوية:
إن هذا النوع من الحوافز له أثر مالي مباشر أو غير مباشر على مندوب البيع ، و لكن أثره يظهر بوضوح في الاستعدادات الوجدانية الإيجابية التي تتكون لدى المندوب ن مما يهيئه للعمل و يشحد فيه الإقبال بحماس على عمله، و الأشكال التي نأخذها من هذه الحوافز كثيرة و متعددة منها :
الحوافز العينية و الهدايا .
شهادات التقدير و العرفان .
المشاركة في الدورات و المؤتمرات المتخصصة مجانا .
البعثات الدراسية المجانية .
إقامة الحفلات الدورية من التي خلالها يتم إبراز مندوبي البيع المتميزين في أدائهم و إنجازاتهم و تكرمهم .
إعطاء المندوبين أوضاعا متميزة و مزايا عينية مقابل إنجازاتهم مثل وضع أسمائهم في لوحات الشرف و التميز .
نشر أسماء و صور المندوبين الذين يسجلون مستويات أداء عالية في وسائل الإعلام داخل المؤسسة ، بما يعطي المندوب مكانة اجتماعية متميزة بين أقرانه في العمل ، و إن هذه الأشكال من الحوافز المعنوية و غيرها من شأنها أن تعزز من ثقة المندوب بأنفسهم ، بإنجازهم ، مما يعزز انتمائهم إلى المؤسسة .
مقومات نظام الحوافز الفعال:
إن أي نظام لحفز مندوبي البيع ينبغي أن تتوفر فيه مجموعة من الخصائص الكفيلة بتفعيله و تحقيق الأهداف المطلوبة و أهم الخصائص و المقومات :
أولا : الخصائص:
يجب أن يتلاءم نوع (أنواع) الحافز من الحاجات و الرغبات الفردية لمندوبي البيع و يتطلب ذلك ضرورة ربط برنامج الحافز بهيكل أولويات في الحاجات الفردية فما قيمة الحافز إذا لم يكن موجها لحاجة معينة يشعر المندوب بضرورة إشباعها .
إن نظام الحوافز الفعال يجب أن يستهدف استمالة رغبات و قدرات إضافية للعمل ، علاوة على المستويات الفعلية التي يحققها المندوبون حاليا ، و هذا يشير إلى أهمية تصميم النظام التحفيزي بالطريقة التي يتكرر معها ذاته مع نظام الأجور و الرواتب ، فالأصل أن موجها لاستمالة جهود إضافية يفترض أن الأجر لا يمكنه استمالتها .
إن نظام الحوافز الفعال يجب أن يتصف بدرجة عالية من المرونة بحيث يمكن تعديله أو تطويره في ظل المستجدات في الواقع البيعي ، و سواء كانت هذه المستجدات على المستوى الداخلي للمؤسسة أو السوق التي يعمل فيها .
إن نظام الحوافز الفعال يجب أن يكون قادرا على رفع الروح المعنوية للمندوبين إلى المستوى الذي تذوب عنده مصلحتهم في مصلحة المؤسسة . إن هذا المستوى من الدفعية من شأنه أن يعزز ثقة المندوب بنفسه بما يساعده على انتمائه للمؤسسة و ارتباطه بها .
إن نظام الحوافز الفعال يجب أن يوفر الاستقرار و الأمن الوظيفيين للمندوب ، بما يساعده من تحقيق مستوى معيشي مقبول يكفل له الحد الأدنى من الرفاهية و العيش الكريم .
ثانيا : مقومات النجاح :
هناك مجموعة من المقومات التي يجب أن يتركز عليها نظام الحوافز الفعال و هذه المقومات هي :
التنظيم و الإدارة فنجاح و فعالية نظام الحوافز يعتمد على الكيفية التي ينظم و يدار بها كما يعتمد على الإجراءات و الآليات التي يمكن أن يتبناها مدير المبيعات في النظام .
إن تصميم نظام الحوافز الفعال يجب أن يتم بمشاركة المندوبين فيه و يعتمد هذا بالطبع على النمط الإداري لمدير المبيعات و مدى تقبله لمبدأ المشاركة.
يجب أن يعتمد نظام الحوافز على معايير عادلة سواء فيما يتعلق بالمعاملة أو بتحديد أعباء العمل المطلوب من المندوب إنجازه ، و في هذا المجال يجب العمل على تحقيق مبدئيين أساسين هما :
أن تقع معايير الأداء ضمن نطاق قدرة المندوبين على تحقيقها (إذا أردت أن تطاع فأمر بما هو مستطاع ) .
ربط الحواجز بالإنتاجية يجب أن يكون هذا الأساس لأهلية المندوب للانتفاع من الحواجز .
إن نظام الحوافز يجب أن يتضمن نشر القيم الأخلاقية بما يوفره من العدالة و الإنصاف ومكافأة الجاد ، و إشاعة الثقة ، و بين روح الفريق الواحد بين المندوبين .
خطوات تصميم نظام الحوافز:
تمر عملية نظام الحوافز بسلسة من الخطوات الضرورية :
دراسة و تحليل الأهداف الأساسية للمؤسسة .
تحديد و تحليل الأهداف الخاصة بإدارة المبيعات .
تحديد الحاجات التي يسعى مندوبو البيع إلى إشباعها .
تحديد أسلوب أو أساليب الحفز المناسبة .
وضع الموازنة التقديرية الخاصة بالحوافز .
تطوير النظام الإجرائي و الآليات المرتبطة بإدارة و تنفيذ برنامج الحوافز .
تقييم النتائج المحققة في ضوء تطبيق نظام الحوافز .
المطلب الخامس : تقييم أداء رجال البيع .
ينبغي على مدير المبيعات أن يعمل على تقييم أداء رجال البيع لمعرفة رجل البيع الذي يستحق الكفاءة و الحوافز من الذي لا يستحق ذلك ، و كذلك من أجل إعطاء وزن خاصة لسمعة الشركة و المحافظة عليها من الإساءة و العبث و الإهمال .
يقصد من تقويم أداء رجال البيع التأكد ، بطريقة موضوعية ، من قيام كل منهم بواجباته و اكتشاف نواحي الضعف فيه بغية العمل على تلافيها ، بالتوجه أو التدريب ، و نواحي القدرة لتنميتها ، و تحديد مدى تقدمه في عمله و مستوى كفاءته كأساس لترقية أو تحديد مكافأته و كذل لحفزه على بذل المزيد من الجهد لا سيما و أن التقويم هو وسيلة مفيدة للرقابة و اكتشاف الناجحين من رجال البيع .
و الحقيقة فإن عمليات التقويم واجب مستمر لا تقتصر مزاياه على يتصل برجال البيع فحسب و إنما يتعداه إلى قياس مدى فعالية خطط المبيعات القصيرة منها و الطويلة .
إلا أن عمليات التقويم تعرضها بعض الصعوبات ، إذ قد تتدخل فيها العوامل الشخصية فتأتي النتائج متحيزة ، فضلا عن تدخل كثير من العوامل المتغيرة في عمل رجال البيع مما يجعل تحديد طبيعة مهامه ، و بالتالي أدائه ، أمرا صعبا ، لا سيما و أن عمله مرتبط بالظروف الاقتصادية و السوقية وهي ظروف يتعذر عليه أن يتحكم فيها مما يزيد من صعوبة الحكم على الكفاءات النسبية ، هذا بالإضافة إلى أن نتائج الأداء ، و خاصة بالنسبة لبعض السلع الصناعية مثلا ، هي حصيلة مجموعة جهود يأتي من ضمنها ما يبذله رجل البيع ، بل إن هذا الجهد ربما يؤتي ثماره في بعض نواحيه ، كتوطيد العلاقات الطيبة مع العملاء مثلا ، في الأجل القصير ، و لعل من أبرز العوامل التي يتعذر على رجل البيع أن يتحكم فيها تحكما فعليا ما يلي :
الظروف الاقتصادية و الاجتماعية والجغرافية .
المنافسة .
منافذ التوزيع .
طبيعة الطلب على السلعة .
السياسات البيعية .
وعند تقويم أداء رجل البيع فإن من الممكن الاعتماد في ذلك على مجموعة من العوامل يستحسن أن لا يقتصر التقويم على إحداها فقط ، و لعل من أهمها القدرة على تحقيق رقم مناسب من المبيعات بربح معقول بحيث تكون نسبة المصاريف إلى المبيعات منخفضة ، و الخبرة بأساليب البيع و سياسته وخصائص السوق و المقدرة على التأثير في العملاء ، و لا ريب أنه كلما أمن إخضاع هذه العوامل إلى القياس الكمي كلما كان ذلك أفضل و أقوى في الدلالة .
و من الممكن أن يتم ذلك بعدة طرق تبعا لطبيعة عمل المشروع و أهدافه ، فقد يعتمد على سجلات المبيعات و التقارير التي قدمها رجال البيع حيث تقارن بالمستويات الموضوعية مقدما و الممثلة لحصص البيع مع الأخذ بعين الاعتبار بعض العوامل التي منها التحسينات و السلع الجديدة و الإعلان و المنافسة و الظروف الاقتصادية ، أو يعتمد في التقويم على الملاحظة الشخصية لمديري المبيعات ، شرط أن لا يتأثروا بعوامل غير موضوعية ، أو على النسب ، كنسبة المصاريف أو صافي الربح إلى صافي المبيعات أو على تقارير الكفاءة حيث تتضمن عددا من الصفات المدرجة في استمارة خاصة والتي تناظرها نقط معينة مع الأخذ بالاعتبار الصفات الشخصية و الخبرة بالسلعة و سياسات المشروع و قد يؤخذ بآراء العملاء على أنها تعبر عن مدى نجاح رجل البيع في توطيد علاقاته بهم ، و انعكاس الأثر الذي يتركه فيهم .
خلاصة الفصل الثاني :
يمكن استخلاص النتائج التالية :
أصبح جمع المعلومات من أهم نشاطات إدارة المبيعات من خلال استخدام القوى البيعية .
أهداف إدارة المبيعات منبثقة من أهداف إدارة التسويق المتمثلة في الأهداف النوعية والكمية.
تتعدد الهياكل التنظيمية لإدارة المبيعات لذا لا يوجد نظام هيكلي مثالي يجب إتباعه فعند تصميم أي تنظيم لا بد من احترام قيود المؤسسة و أهدافها .
عند تأسيس القوة البيعية لا بد من تحديد الحجم الأمثل وفق الأهداف المسطرة و القيود المرجوة .
نظام التعويضات يدفع رجال البيع لتحقيق نتائج إيجابية و كذا يحمل هذا النظام على حفظ العمالة .
تنمية القوة البيعية تستمل تدريبهم تحفيزهم ، و هدفها الأساسي تحسين الأداء .
مراقبة رجال البيع و الإشراف عليهم جعلت لمساعدتهم على تحسين الأداء .
النقطة الأكثر أهمية اليوم هي اكتساب علاقات وطيدة مع الزبون ، و صداقات معتبرة ، وهذا هو جوهر التسويق العقلاني .
و كنتيجة عامة أصبحت القوة البيعية من أهم قنوات تصريف المنتج التي يجب الاعتناء بها اليوم ، ويجب إتباع الخطوات المذكورة في هذا الفصل عند تأسيسها ، و هذا لتحقيق النتائج المبتغاة ، إذ تعتبر اتصال مباشر مع المستهلك ، الذي يحكم في ديمومة نشا مؤسسته ، كما أنها مهمة لعملها دون انقطاع المستهلك ، أي معرفة ما يتعلق به كما أنها الواجهة الأولى التي يحكم الزبائن من خلالها على المؤسسة.
المراجع باللغة العربية:
- الدكتور الأستاذ ناجي معلا ،- الأصول العلمية في إدارة المبيعات .
- جامعة عمان العربية للدراسات العليا ،- سنة 2007 .
- محمد إبراهيم عبيدات ،- مبادئ التسويق مدخل سلوكي ،- سنة 1999 .
- عبد السلام أبو قحف ،- مبادئ التسويق ،- 2005 .
- رضوان محمود العمر ،- مبادئ التسويق ،- 2005 .
- عصام الدين أمين أبو علفة ،- التسويق (المفاهيم – الاستراتيجيات) النظرية و التطبيق ،- 2002.
- محمد فريد الصحن ،- المفاهيم و الإستراتيجيات 1998 ،- الإسكندرية .
- أحمد شعرا ،- التسويق ،- جامعة دمشق ،- 1987 .
- إسماعيل محمد السيد ،- التسويق 2000 ،- الاسكندرية و محمد فريد لصحن .
- محمد إبراهيم عبيدات ،- إدارة المبيعات – مدخل سلوكي - ،- الطبعة الثالثة ،- دار المستقبل للنشر و التوزيع ،- عمان 1995 .
- هيثم هاشم ،- حالات إدارية في الشركات الصناعية في القطاع العام ،- خالد بن الوليد .
- محمد الحناوي ،- مدخل الأنظمة والاستراتيجيات ،- القاهرة ،- دار الجامعة المصرية 1976 .
- ممد عبيدات ،- الدكتور هاني الضمور ،- شفيق حداد ،- إدارة الميعات و البيع الشخصي ،- عمان 1998 .
- أحمد شاكر العسكري ،- إدارة المبيعات ،- دار زهران ،- عمان الطبعة الأولى الأردن ،- سمة 2000 .
- نفيسة بشرى ،- هناء عبد الحليم ،- غدارة المبيعات ،- القاهرة ،- دار الشروق 1986 .
المراجع بالفرنسية :
- Englek J.F , Black Well B.D et Kollat D.T , Consumer Behavior , holt Rime hart and Winston 1978 .
- Ph .Kotler et B. dubois , Marketing Mana gement , 8ème édition, Paris , public union 1994 .
- Mike Wilson « le management du marketing » stratégie et performance, Paris Mare nostrume .
- Rémie Mouliver « la direction d’une force de vent » , Paris , Ed d’organisation 1989 .
- Ph .Kotler et B. dubois , Marketing Management , public union , Paris , 2000 , 10ème edition .
- François Collbert et autres , gestion du marketing , Paris gatteur , Ed 1995 .
- Garg Lilien , Analyses des décisions , marketing , pais géstion et économie 1994 .
- Alfred Teyel ,armond dayon « l’organisation de la force de vente » Paris , Ed d’organisation .
- Ph .Kotler et B. dubois , Marketing Management ,Paris , public union 1988
ليست هناك تعليقات:
إرسال تعليق